自從2012年5月廣藥收回王老吉商標后，加多寶推出諸如“中國每賣10罐涼茶，7罐加多寶”、“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶”以及“加多寶涼茶，全國銷量遙遙領先”等廣告;王老吉方面則延用“怕上火就喝王老吉”等廣告。王老吉與加多寶隨之就上述廣告的合法性展開了連續的訴訟拉鋸戰。
白云山4月17日晚發布年報顯示，子公司王老吉大健康去年凈利潤為2.27億元，貢獻的利潤超過上市公司總利潤的1/5。王老吉昨日宣布公司2013年實現了150億元的銷售額。
由于不是上市公司，加多寶公司的具體銷售情況一直是個謎。加多寶集團品管部總經理龐振國此前在接受《每日經濟新聞》記者采訪時稱，加多寶2013年銷售額在2012年的基礎上增長了20%~30%。公開資料顯示，加多寶2012年銷售收入突破200億元，那么2013年應在240億~260億元之間。
品牌定位營銷專家任超一對以上兩組數據從品牌競爭和品類進化的角度提出了獨到的見解。
第一，王老吉是上市公司，公開年報150億，而加多寶非上市公司，不用公開披露年報，所以銷售額是個迷，消費者也無從求證。
第二，王老吉2012年5月收回注冊商標授權，加多寶涼茶5月28才啟動上市儀式，但加多寶廣告中所稱連續7年居罐裝飲料銷量第一名，數據從何而來，如果要證明也只是證明王老吉連續7年領先了。
第三，中國每賣10罐涼茶，7罐加多寶，是在哪一年，或者是哪一個時間段，如果說商標回收之前，王老吉一家獨大，10罐有7罐王老吉情有可原，商標回收短期內，廣藥沒有找到合適的代工生產線，不能快速建立渠道，加多寶打了廣藥集團個措手不及時，10罐有7個是加多寶也是有可能的。
第四，品牌的注冊是在顧客的大腦里，當年王老吉之所以火爆，是因為把王老吉注冊成了怕上火飲料的代名詞，加多寶只是鴻道集團新上市的涼茶品牌，并非王老吉改名加多寶，所以加說全國銷量領先的紅罐涼茶更名為加多寶有偷換概念嫌疑。
第五、加多寶充分分析了廣藥集團在收回王老吉的商標使用權后的生產和渠道劣勢，利用自身多年積累的生產、渠道、團隊優勢，土豪式的廣告投放，打了一個漂亮的搶先戰，但是，顧客的第一印象很難改變，10年來，王老吉已經牢牢占據了怕上火的第一認知，短期內，廣藥無法在終端和加多寶展開競爭，但是時間久了，加多寶的優勢也許就會越來越弱了。
第六，加多寶的確是營銷策劃高手，2008年汶川地震捐款一個億，做了一次極其漂亮的事件營銷，王老吉在2012年收回商標后，在媒體傳播上一直被加多寶牽著鼻子跑，2013年2月5號，加多寶打出四幅對不起的廣告，利用情感先入為主調到公眾情緒，起到了更好的傳播效果，加多寶在品牌營銷方面，值得所有企業學習和借鑒。
品牌定位營銷專家任超一認為，任何一個企業的成功，都離不開產品的偉大創新。如果加多寶要想徹底取代王老吉，就應該盡快創造加多寶新的品類，成為新品類領域的王者。
“通過品類再造，實現企業突圍的案例有很多，比如紫菜做成零食叫做‘海苔’，放在嘴里一含就化，還有特殊的味道，波力海苔、美好時光海苔成為該品類的代表。當街邊奶茶店風靡于大江南北時，一家食品企業進行標準化操作，將其引入工廠，成功推出杯狀奶茶，成就了一個新興的奶茶品牌——香飄飄，也上演了繞地球7圈的傳奇故事。再說蘋果公司，它真正的競爭力并非技術創新，而是品類創新的能力，蘋果的創新的特點在于：未必在技術上都處于領先或者原創地位，但一定是品類開創者，更是首先進入顧客心智者。就連目前剛拿下《我是歌手2》“歌王”稱號的韓磊，也一直在品牌創新，一首《在那遙遠的地方》，過門大膽引用呼麥和民族樂器，結尾嗨翻全場，這不僅僅是一首歌的創新，更是一種明星品牌的進化。”任超一如是說。
任超一認為，對于目前擁有銷售渠道和營銷團隊的加多寶來說，品類創新、尋找新定位是謀求長期發展的關鍵所在，最終，新生的“加多寶”是無法與老品牌“王老吉”爭奪涼茶第一地位的。比如，可口可樂說自己是正宗可樂的時候，非?？煽跊]有和可口可樂死磕，而是在品類細分上把自己定位為年輕人的可樂。
“加多寶需要為品牌尋找新定位，賦予‘加多寶’品牌以新的內涵、新的靈魂。因為兩家共存的局面只能是幻想，若找不到新定位，不能在品類上進化或者分化，待到王老吉翻身時，或許也就是加多寶徹底失敗時?！比纬谎a充道。
“優勝劣汰”不僅適用于物種的進化，同樣也適用于品牌營銷。要想將品牌做大做強，需要不斷地推陳出新，需要不斷創新，這樣才能率先搶占消費者心智，給予消費者更多新鮮感和期待感，加強消費者對品牌的忠誠度，實現品牌的自我突破，企業才會因此長存。
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