本文是根據(jù)筆者之前參與某電子研發(fā)公司的IPD咨詢項目的素材編輯整理而成！
該公司在正式引入IPD咨詢項目前，基本處于“土匪軍”模式（引自該公司副總的原話）！靠運氣和環(huán)境吃飯！后來通過長達3年（含自行修煉2年）的IPD咨詢項目的運作、試運行和獨立運作階段，公司的面貌大為改觀，逐漸形成“本職工作的良好習(xí)慣化”境界！真正實現(xiàn)了從“土匪軍”到“正規(guī)軍”蛻變！
以下為該公司實施IPD項目前后的變化過程：
某電子研發(fā)公司在實施IPD咨詢項目前的狀況是（“土匪軍”模式）：
一、總體劣勢：1.產(chǎn)品管理還沒有形成科學(xué)的決策機制；2.產(chǎn)品開發(fā)還沒有真正由市場業(yè)務(wù)來驅(qū)動；3.缺乏必要的研發(fā)過程度量和改進機制；4.沒有真正的項目經(jīng)理、項目管理重在進度；5.知識/經(jīng)驗/平臺積累不夠；
二、研發(fā)模式
1、研發(fā)模式與業(yè)界最佳的差距：沒有真正的市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)機制，只是被動地響應(yīng)客戶需求；對于內(nèi)銷產(chǎn)品，設(shè)計過程中產(chǎn)品需求和規(guī)格不斷變化，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)及下游部門無所適從；以前沒有Beta測試，在用戶那里做產(chǎn)品集成測試，售前、售后、生產(chǎn)沒有完全做好準備就將產(chǎn)品投放市場；沒有事件驅(qū)動的流程改進機制，往往從部門的角度出發(fā)對流程提出要求。
2、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃薄弱：缺乏產(chǎn)品開發(fā)的路標(biāo)管理；產(chǎn)品規(guī)劃不到位；
3、開發(fā)模式：沒有把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)成投資行為，財務(wù)沒有介入；
4、誰對產(chǎn)品負責(zé)？對產(chǎn)品負責(zé)主體不明確；
5、各項目組獨立負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，不利于專業(yè)技術(shù)的積累和資源的共享；
三、組織結(jié)構(gòu)
1、成立矩陣式的開發(fā)組織結(jié)構(gòu)，但沒有“矩”起來；
2、各個職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的力度不夠四、產(chǎn)品決策--缺乏i市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品決策機制
五、研發(fā)流程
1、沒有形成結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系；
2、評審缺乏細化的支撐標(biāo)準
3、設(shè)計變更控制流程可操作性不強；
六、研發(fā)項目管理：存在的問題更多，限于篇幅，在此不再詳述，主要體現(xiàn)在以下幾個模塊1、計劃管理；2、成本管理；3、溝通管理； 4、問題i風(fēng)險管理；5、項目總結(jié)； 6、質(zhì)量管理；7、文檔管理。
七、研發(fā)人力資源管理
1、與最佳實踐的比較：長期的人力資源戰(zhàn)略和項目之間的關(guān)系不清晰；考核沒有與激勵有效的結(jié)合起來；員工感覺公司的政策是以“懲罰”、“扣錢”為導(dǎo)向；無清晰的員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，無基于業(yè)務(wù)的人力資源分析；在職培訓(xùn)缺乏，技術(shù)和管理培訓(xùn)少；
2、研發(fā)績效管理：任職資格--任職資格標(biāo)準與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，晉級標(biāo)準不透明/不明確（員工感受不到晉級標(biāo)準與自己有關(guān)系）；等級只有升，沒有降；評定任職資格時透明度不夠，被評審成員不清楚自己需要改進提高的方面；從技術(shù)類發(fā)展的通道不具備吸引力，員工更愿意“做官”；
3、研發(fā)績效管理：職位體系及考核權(quán)限--有角色配置，無明確責(zé)任與權(quán)力劃分，導(dǎo)致諸如項目管理過程中，產(chǎn)生溝通效率低下；沒有項目考核機制；由于業(yè)務(wù)流程沒有理順，導(dǎo)致不同的人對考核理解不同；
4、研發(fā)績效管理：考核指標(biāo)--考核頻率過于頻繁，為考核而考核，每月考核一次；項目組每月沒有具體的考核指標(biāo)，考核由職能部門主管進行操作，但人員卻在項目組中擔(dān)任角色。
該公司在咨詢顧問的輔導(dǎo)下，公司成員由核心骨干成員到全員成員，真正實現(xiàn)了公司全員參與的變革項目，徹底丟掉了拐杖和帽子（土匪軍），在形式上已經(jīng)形成了“正規(guī)軍”的雛形，在后續(xù)（2年時間）的大熔爐中進行煅造，目前已成為真正的“正規(guī)軍”！
何為“正規(guī)軍”，該公司總經(jīng)理給予了詮釋：
【有人對“問題狀態(tài)”負責(zé)（例如秘書），有人對“解決問題”負責(zé)（例如核心成員/組長），先搞清所有“問題狀態(tài)”，再“解決問題”；先搞清所有“資源狀態(tài)”，再“解決資源”；讓能解決問題的人，去解決問題；讓握有資源的人，去解決資源；】
【行動的要決：沒有計劃，不要行動沒有計劃，就沒有游戲規(guī)劃與節(jié)奏，就不能：“有的放矢”有了計劃，沒有監(jiān)控，不要行動沒有監(jiān)控，就像有了法律，沒有警察；就像有了比賽，沒有邊裁與裁判有的監(jiān)控，沒有績效管理，不要行動沒有績效管理，就像有了警察，沒有法院；就像有了裁判，卻沒有紅牌】。
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