這里的一體化是廠商一體化，就是指經銷商通過與品牌廠家管理的對接，深度嵌入到廠家的流通體系，以及零售終端的供應體系之中，實現企業的穩健地發展，而不是快速地發展。

    就競爭趨勢而言，市場實現了向大品牌集中的趨勢。同樣的，經銷商行業也出現了向大品牌集中的趨勢。那么大品牌廠家，他為了更好地實現對終端客戶的服務，落實他的經營政策和維護市場秩序，他利用他的品牌的強勢地位，對經銷商進行了嚴格的管理和控制，要求經銷商更加地專注的經銷他們的品牌。為此，上游廠家必須嚴格篩選經銷商，致力于培養有能力和有潛力的經銷商，并且將這些經銷商嵌入到自己的經營網絡中，實現一體化經營。從而實現了關系的穩定發展。

    那么由于大品牌的產品的快速流通，那些有能力進入品牌廠家渠道的經銷商，不僅可以得到品牌廠家在管理、經營方面的指導和幫助，而且有穩定的分銷業務和持續發展的機會與利益。

    廠商一體化的前提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速的發展黑馬品牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。下面我們來看市場流行的，廠商一體化模式。

    案例分享：目前市場最為流行的三種廠商一體化模式

    瀘州老窖柒泉模式

    柒泉模式是瀘州老窖公司在2006年對經銷商實行定向增發的一種延續，將利益對象進一步拓展到銷售人員和更多的經銷商。把原來的瀘州老窖渠道銷售團隊、經銷客戶及其管理團隊共同出資建立的以瀘州老窖核心品牌為專營品牌的營銷渠道管理服務公司。瀘州老窖直接面對柒泉營銷公司，并通過合同對其行為予以規范和監督。目前公司已經建立了重慶、四川、華北、華中、老酒坊獨立品牌、福建經銷聯盟等六個柒泉公司。

    柒泉營銷模式團結了一批當地較具實力的經銷商，形成長期持續的合作伙伴關系，構建了一個經銷商利益共同體，經銷商在擴大銷售同時還可以獲得分紅和提價分享制度。而原來企業的營銷人員在柒泉模式下從瀘州老窖普通員工轉變為柒泉營銷公司的股東和管理者，強有力地調動了他們在市場精耕細作方面的能動性和積極性。具體做法是，原片區內的銷售人員也入股到柒泉公司，并與老窖解除勞動合同。柒泉公司的總經理由原片區經理擔當，并持有一定股份，經銷商做董事長。

    柒泉模式可以理解為公司將終端銷售“外包”給柒泉公司，并通過制度、合約、利益等來進行約束。銷售人員雖然與公司解除了合同關系，但仍然受到公司的制約。具體運營方面，銷售公司以折扣價直接供貨給柒泉公司，并取消了原有的返點、返酒政策。而后，片區內的經銷商從柒泉公司拿貨。柒泉公司的利潤空間一方面就來自于公司的折扣，另一方面來自于公司產品提價后給柒泉公司的分成。

    柒泉營銷模式是瀘州老窖集團實施大集團小配套下在銷售方面的直接表現，對于瀘州老窖未來的發展具有深遠的戰略性意義。

    首先，它調整了廠家片區銷售人員與經銷商、營銷管理人員成為股東角色，形成責任型的戰略合作伙伴關系，將市場的管理與運作交給職業經理人，形成廠家、經銷商、職業經理人利益聯盟，徹底解決了廠家、經銷商、業務管理團隊三者之間的博弈關系。

    其次，原來令企業頭痛的價格與物流的責任問題納入了相應的執行管理體系，實現了市場規模和市場利潤的最大化。

    再次，聚合了瀘州老窖全國經銷商客戶，形成了經銷商客戶聯盟，成為中國最強大的酒類營銷網絡體系，未來還可以通過瀘州老窖上市公司的資源進駐資本市場以獲得的更大的利益。

    第四，柒泉營銷模式通過對職業經理人實施長線股權激勵，實現了廠商家業務員的長期利益，與此同時，通過市場機制和股權激勵快速引進優秀職業經理人，實現職業經理人效益的最大化。

    總之，瀘州老窖柒泉營銷模式通過股權改革，建立的品牌和渠道及職業經理人利益聯盟減少了利益沖突，實現了共同利益最大化，打通了片區到經銷商執行團隊到市場運作的直線執行，為未來全力拓展市場奠定良好的渠道架構基礎。作為新生事物的柒泉營銷模式，在不斷發展的過程中還需要不斷的磨合與完善，也是瀘州老窖在較長的一段時期內的重點工作之一。這畢竟是對白酒行業新型廠商合作關系的一種有益的探索與大膽嘗試。

    格力模式

    格力電器開創的區域性銷售公司的渠道模式，被譽為是21世紀經濟領域的全新營銷模式。格力的這種模式，被證明是應對價格日益混亂、行業競爭日益加劇的最好營銷模式之一。這一獨創的營銷模式，成為格力電器領導空調市場的一個重要元素。銷售數據表明，格力電器的這種渠道模式，是具有強大生命力的。自1997年起，格力空調的銷售實現了飛躍式的增長，產銷量、市場占有率、利稅收入等指標均在行業內領先，一舉奠定了格力的行業霸主地位。那么，格力電器的這種渠道模式誕生的背景是什么呢？具體又是如何操作的？它能夠有效的解決制造商和經銷商之間的矛盾沖突嗎？

    1、格力模式產生的背景

    1996至1997年，格力原來在湖北有四個大戶，他們的業績都很好。但是，在1996年的空調大戰中，這四家為了搶占地盤，開始競相降價同根相煎，幾個回合下來，格力空調的市場價格被沖得七零八落。最終，商家肉痛，廠家心痛。1997年，這四家自愿走在一起在格力電器副總董明珠的牽頭下，以資產為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來的四家現在成了股東，總經理由大家推舉，董事長由董明珠擔任。大家以股本為基準，共擔風險，共得利益。業務上不分彼此，把各自的網絡收在一起，統一價格對外批貨。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來，不但價格得到控制，大家原來用在內耗的力量全部用來開拓格力市場，不斷博弈后，廠商之間終于達到目標一致，共進共同，最終實現利益基本一致，“股份制區域性銷售公司”這一獨特的模式宣布誕生。具體講就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資組建銷售公司結成“利益共同體”，共同操控區域實施，從而把區域內大的經銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。

    2、格力模式的構成圖

    格力模式的成功綜合起來主要有以下幾個因素：

    第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。

    第二點，是格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。

    第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拼市場。

    最值得一提的是第四點，即格力模式在渠道成本上的優勢，首先從交易成本上來說：格力空調的信息收集成本低于其他同類企業，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集；其次，在談判成本方面：格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業還要與經銷商、分銷商進行談判，大大節省了談判的成本；而且，通過管理成本與自建渠道網絡相比較，格力也節省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節約成本76％；消除了多個批發商之間的價格大戰；解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。這樣就可以大大節約格力空調的管理成本，提高了其競爭力。

    格力模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一價格體系，成為利益共同體。然而，由于格力空調捆綁的經銷大戶之間先前在爭奪市場時存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內部股份不盡相同，區域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為局部地區出現內亂埋下了禍根。2000年之后，格力各地經銷公司的實力壯大，控制權也隨之增強，與格力電器矛盾漸漸顯現。為此，格力電器采取了強有力的措施，加強對區域性銷售公司的控制。格力對銷售公司職能進行調整，強化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權，同時直接從總部派駐經營管理人員，提升控制力和管理能力，并加強理念的引導和培訓的強化，提升總部對所轄銷售公司的服務和支持功能。同時進一步加強格力電器和經銷商的利益捆綁。河北、山東、重慶等全國10家格力經銷商共同成立了河北京海擔保投資有限公司并入股格力電器，成為格力集團之后的第二大股東，持有格力電器9.82%的股份。

     娃哈哈聯銷體模式

    娃哈哈聯銷體模式最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上，通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經銷商和企業形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業成本，營造了價格優勢，加快了市場發展的速度。

    聯銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯合營銷共同體內，使廠商形成了聯合體，變1家企業在市場上與人競爭為3000家企業合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發市場模式。聯銷體走農村保衛誠實的道路。

    1、聯銷體基本構架

    總部—各省區分公司—特約一級批發商—二級批發商—三級批發商-零售終端。

    每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當的利息，在每次提貨前，結清上一次的費用。特約一級批發商在自己的勢力區域內發展特約二級批發商和二級批發商，他們的區別在于特約二級批發商要打一筆預付款給特約一級批發商以爭取到更優惠的政策。目前，娃哈哈全國的一級經銷商有2000多家，特約二級批發商有20000多家。

    渠道的控制與管理

    核心：實行保證金制度

    “保證金制度”的推出，有效地調動了經銷商的積極性，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈的產品。變一家企業在市場上單打獨斗，為數千家企業合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經銷商，提高了娃哈哈聯銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理，流動性更強。

    基石：娃哈哈與經銷商經過長期建立的信用；

    娃哈哈龐大而令人生畏的聯銷體營銷網絡，是建立在“信用契約”的基礎上

    講誠信，不能讓人家吃虧、冒風險。娃哈哈的經銷商賣不掉的產品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經銷商之間的信用甚至友誼。

    娃哈哈的“聯銷體”網絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網，把遍布全國的經銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經銷商之間建立了一種超乎商業的信任

    合理的價差：讓每一個環節都有錢賺

    價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路之間的利益分配。

    娃哈哈根據不同銷售區域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環節的渠道成員都得到相應的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

    有序地分配各級經銷商層析的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

    新產品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

    新產品對經銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應，即使其他企業推出類似的產品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產品的時候，正是老產品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產品線，以及新產品較快的更新速度保證了經銷商資金的周轉速度，風險也是很小的。只有保證長期為經銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發展娃哈哈與其經銷商的良好的長期合作伙伴關系

    增強渠道管理與控制：建立共贏的聯銷體

    娃哈哈集團在聯銷體這一分銷渠道模式的建設上主要包括以下內容:

    一是，繼續實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

    二是，著手實施區域銷售責任制

    三是，理順銷售渠道的價差體系

    四是，建立專業的市場督導隊伍和督導制度。

    五是，建立范竄貨機構，加強對竄貨問題的控制

    情感溝通，以義統利：與經銷商共成長

    廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養經銷商對企業的責任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發生。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

    廠商一體化將是未來中國酒類營銷模式的核心所在，這是一種機會型的合作，是資本層面的合作，誰能抓住機會，就能在競爭中占據主動。

文章出處：管理吧

楊陽：中華講師網https://yangyang.jiangshi.org/