承認A點，定位B點
我意識到除非組織認為需要這樣做，沒有人愿意“跳進”未來。所以我用上任后最開始的幾周走訪了HCL在世界各地的分公司，利用各種大會和小會與高級經理見面。我與他們討論公司的現狀——我稱其為A點。一些人沒有感覺到任何危險;他們只能看到公司的記錄，快速成長的IT服務市場以及我們過去的成功;大部分沒有任何意見，他們希望靜觀其變;有很少的一部分人認為情況非常危急，HCL在很久以前就應該變革了。
這些會議產生了轟動性的效果，不是因為我是一個擁有獨特魅力的偉大演講家，而是因為我講出了以前沒人說過的事實與觀點。那時候我們并沒有給這樣的對話一個名稱，后來重新認識這一過程時，我們將其稱為“照鏡子”。我用一種新的方式為公司舉起一面鏡子，強迫人們正視所面臨的環境。漸漸的，對于任何人而言，再說“一切正常”是不可能的。現在，當環境發生變化時，我們都會運用“照鏡子”的方法重新認識HCL所在的位置。
在這整個過程中，我也接觸了很多客戶，從他們那里，一個潛在的B點——我們應該到達的位置，開始形成。令我印象最為深刻的是客戶并沒有對我們的產品、服務或者技術談論太多，他們談論最多的是我們的員工。公司所能提供的價值存在于一線員工與客戶的互動中，這才是我們的價值圈。
遺憾的是，我們并沒有依據這一點運營企業。HCL的管理是一個傳統的金字塔模式，一線員工對自己上一級經理負責。這種官僚制通常使得員工很難自主為企業增加價值。我開始思考我們是否讓組織結構倒過來，這樣使得一些高級經理——職能部門的領導，如人力資源和財務部門，甚至是CEO——變為對員工負責。這種理念變得越來越清晰和強烈，最終形成了EFCS流程。現在，這已成為HCL做所有事情的基礎。
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