對于人員培訓上的挑戰，某人壽保險公司的王先生深有感觸：“培養并留住人才真的是件不容易的事。員工會對他們得不到足夠的培訓而有抱怨，但給員工培訓了，也花了不少錢，其工作上沒有什么明顯的改善時，老總又有疑問：”給你們的培訓費換來的效果呢？‘這是一方面問題。另外，員工都是獨立的個體，對自己的價值追求和發展期望各不相同，要滿足每位員工的需要企業做不到。不知是不是因為這樣才造成企業的離心力加強，員工對于工作更多的感覺是完成任務，而不是我要為企業的目標奮斗。我想如果沒有工作也許大家更高興。我一直為這種情況的發生感到困惑，究竟是為什么呢？“ 對此問題，李峰的建議是：

　　首先，不是所有才干都能夠培訓。培訓的費用和時間應該花在能夠培訓的才干上面。

　　其次，要先診斷培訓需求，然后再策劃培訓方案。診斷培訓需求需要盤點員工的整體能力結構和分布。這要用到能力測評工具。

　　第三，課程式培訓對知識和基本技能的提高有效；但對管理技能和能力的提高沒有效。發展中心（development center），即用模擬實戰演練的方法提高管理技能，效果會更好。

　　人員招聘

　　一方面是人才市場供大于求，另一方面是企業覺得招不到合適的人；一方面是人才進了崗位后覺得不太符合愿望，另一方面是企業覺得招來的人不理想，于是就出現新一輪的跳槽和招聘——這種現象目前在企業中極為常見，因此選擇“人員招聘”的人數也接近兩成比例。

　　一種現象如武漢的趙女士所講：“現階段招好人和留住人才是公司很棘手的事，往往是費了很大的成本培養了人，但最終還是留不住。”

　　另一種現象如西安的葉先生所說：“招聘的人，老板總是不滿意！怎么辦啊！”

　　李峰分析說：“如果招聘過程中沒有明確具體的標準和選拔工具，招聘結果‘人-崗匹配’、‘人-組織匹配’的程度呈正態分布，真正值得留的人并不多。”

　　此外，調查還顯示：機構精簡、HRM信息化、員工關系、人才測評、職位分析、轉變領導觀念等也不同程度地成為相當一部分HR從業者在2004年工作中遇到的最大挑戰。

　　最后，我們以董先生的話為本文結束語：“人力資源管理活動的開端是招聘，基礎是績效考核，保證是薪資福利與勞動關系，而前提是組織機構的科學設置。很難想象，一個機構冗雜、人浮于事、職權不清、流程混亂的公司能開展起現代人力資源管理。強人治企，正是因為企業高層的英明果斷，才能建立起清晰的組織機構，為人力資源管理的運行提供必要環境。”

　　對此，專家李峰做了如下總結：“以下兩大類原因都會導致HR工作面臨挑戰舉步維艱：第一，高層水平不高，人力資源管理人員難以施展。第二，人力資源管理人員水平不高，以管理事務性工作的方式和心態從事戰略性人力資源管理。所以，我建議企業把最優秀的人才放在人力資源管理崗位上，把他們當作高層管理的戰略伙伴；或者，高層親自抓人力資源管理，CEO就是人力資源總監。”