在招聘現場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關心的有關價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會干的長久。

倘若現場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用后，多半在實際工作中他們的表現也可圈可點。當然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準確率還是相當高的。

在多年經歷了這么數十次的招聘后，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到“找到合適的人上車”無比重要。

因此，有時盡管現階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協，也不會急匆匆的隨便招幾個“人手”回來。

這么多年的經歷告訴我，把好招聘這一關，選對人，特別是選對關鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。

當然，坐在競爭激烈的人才招聘現場，面對那些動輒開出優越條件的財大氣粗的大企業，我們這些小企業在選人上也不得不妥協，但我不會妥協的是對價值觀一致的堅守。

倘若坐在我對面的求職者的價值觀與我們企業的價值觀有些差異，而且我判斷比較難調和，不論他自身條件有多么優秀，我都不會動心。

當然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導他們腳踏實地的干下去，就是更難做的功課了。

此時，企業愿景、企業目標當然是最重要的，這是戰略層。

你得讓員工了解，企業所處的行業是大有前景的，企業的前途是光明的，當然這絕不是建立在虛無縹緲的“畫餅”上，要讓員工心甘情愿的追隨企業，特別是對于小企業的管理者來說，“真誠”無比重要。

不夸大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。

在這個過程中，磨煉著管理者的品格，企業的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。

在小企業里，管理者在員工面前通常是“透明”的，就那么十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。

甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之余的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。

倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都了解了，你說的話就不會再有什么份量了。

私營企業可不像國有企業，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟灑的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。

從這個角度來說，員工實質上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。

就是你“裝”好也裝不來，日久見人心。

為了能帶出優秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修煉自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業有前途。

這么多年，我也是在部屬的“監督”下“茁壯成長”的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。

中國絕大部分成長中的中小企業，并不具有完善的管理制度，優秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業發展的過程中總會有這樣或那樣的問題。

對于管理者來說，帶領部屬達成企業的目標卻是每天最重要的事情，那怎么指揮得動員工呢？如何激發出員工的內在動力呢？

用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；

用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；

用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。

其實，論起來，這些都是皮毛。

企業的問題永遠也解決不完，對于管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業的目標還是要堅定不移的去達成。此時，作用于團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當強大的力量。

管理者惟有做一個行的正、坐的穩的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發自內心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執行力的文化。

再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，“工作是磨煉人品格的最佳場所”。

要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。

從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。