優秀的領導人更善于用行為來說話，而不僅僅是嘴巴，因為行為才具有真正的影響力，就如溝通一樣，55%的影響力源于肢體語言。那么，領導者應該具備哪些基本行為呢？

1.全面深入了解企業和員工

你是否親自參與企業的運營？

你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？

你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？

無論是企業運營，還是制定戰略方針，都需要領導者深入實際，而不是做表面文章或蜻蜓點水；需要領導者一針見血而不是說些光面堂皇的空話或套話；需要領導者進行走動管理而不是總在辦公室指手劃腳，即使走入工作現場也要如以上所述，決不是走馬觀花式瞧瞧看看。

那些滿嘴掛滿“認真、努力、再想想”諸如此類沒有意義的話，總是讓下屬摸不清頭腦，而優秀的領導者常常用數字說話，用邏輯推理，用問句啟發。

2.實事求是

你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實？

你是否可以確保在組織中進行任何談話的時候，都把“實事求是”作為基準？

你不聽信那些片面之辭，而是兼聽則明；你不但注重傾聽，還留意人們心理變化，且走入現場，解決實質問題。

所有的工作都遵循客觀依據，非夸夸其談或含糊其辭；要想做到這一點，首先得以上講的第一點，全面深入了解企業和員工，說尖銳的話，走動式管理，沒人可以忽悠你，形成實事求是的團隊文化。

3.設定明確的目標并排出優先順序

你是否集中精力在幾個重要目標上？

你是否調整自己的視角，為組織擬定幾個現實的目標？

你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法？

緊盯重要的目標，而不是眉毛胡子一把抓，沒有重點；有的好高騖遠，設定些根本不現實的目標，如摘星星，應該設定一些像“摘桃”這樣的目標。雖然有挑戰但是稍努力一下就能實現的目標，

無論單個的重點工作，還是一系列的工作，你可以明確其輕重緩急，讓其有清晰的優先順序。值得一提的是優秀的領導者有強烈的緊迫感，充滿工作激烈，但決不是那種盲目焦慮。

4.持續跟進，直至達成目標

你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多很好的機會？

你是否讓下屬及時回報工作的進展并有效管控、預防問題發生？

《執行：如何完成任務》的書中提到：在每次會議之后，最好能制定一份清晰的跟進計劃：目標是什么，誰負責這項任務，什么時候完成，通過何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項目進度討論什么時候進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加。

執行不力常常因為“雷聲大，雨點小“，虎頭蛇尾，沒有持續跟進。美國IBM有一位總裁郭士納說：員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。如果你強調什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。所以，如果凡是布置了工作，就必須有檢查，凡是有執行人，就必須有檢查人——絕不把布置當作完成。

5.賞罰分明，重獎業績優秀人員

你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？

你是否提拔真正有執行力的員工？

杰克·韋爾奇說，要搞好一個企業并不難，關鍵是給20%的優秀員工不斷地加薪加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。你最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工，而是要把表現不錯的變成最好的。

找到優秀的管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們去充分的發揮；提拔和獎勵你最優秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經營企業；毫不遲疑地去掉不合格的經理，他們應該去能夠發揮他們特點的公司。

6.通過教練輔導提高下屬能力

你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者？

你是否把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會？

你是否仔細觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？

一個杰出的個人和一個世界級的領導者之間最大的區別在于教導他人的能力。領導者不能只有內在的知識，還要能夠將這些知識傳達出來，以便讓他人理解并促進他人的成長。

未來成功才是判斷領導者是否成功的最終標準。如果你是一個成功的領導者，那你應該記住的事情是你曾培養過多少接班人。

7.了解自己、展現出勇敢、決斷、務實的性格

你是否容忍與自己相左的觀點？

你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？

你是否不夠強勢，姑息表現很差的員工？

聯想在進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入，柳傳志施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。

柳傳志在會上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。