首先說一下這類企業的特點。

    我發現這類企業首先有一個很大的共同點，就是早期的戰略定位準確，為企業發展提供了強勁的動力，使他們突破了短期夭折的命運，在行業內有了舉足輕重的地位，有些甚至成了整個行業的標志性企業；但經營的成功往往被主觀延伸為管理的成功。久而久之，管理遠遠落后于經營，老板發現，公司的宏偉藍圖越來越難靠現有的人員去實現。企業與員工沒有共同發展，員工掉隊了，這就是一流的戰略，二流的管理，三流的人才。于是，老板想到了引進空降兵，想快速提升公司的管理水平，結果發現，這些外來的和尚與公司的現有文化格格不入，來的快，走的更快。最后，老板發出一聲感嘆：人才，還得自己培養啊。

    那么，如何搭建公司的培訓體系呢？

    分兩步走，先補充營養，再講究養生，沒辦法，嚴重缺乏營養了，得一步一步來，急不得。

    補充營養，目標是經過培訓，先縮少中高層管理人員管理水平與企業經營水平的差距，使管理人員能擔負起落實經營目標的責任。這個時候的民營企業，劣勢是：自有的培訓資源幾乎沒有，“課程”有幾門，自己開發的，上不了臺面：“講師”有幾名，要么能講課的沒實踐，要么有實踐的講不了課。當然優勢也很明顯，公司有錢，老板支持，員工歡迎。那怎么辦？重起爐灶重開鍋！

    第一步：找到缺少什么營養？

    培訓不僅僅是培訓模塊的事情，它和整個人力資源管理是無縫連接在一起的。所以首先要做的就是聯合整個部門的資源，籌建公司、部門、崗位的素質模型，根據素質模型，完善已有的崗位說明書，明確各個職級的任職資格，從而順便設立了公司的任職資格管理體系，這也為后面要建設的內部晉升通道和素質測評提供了依據之一。

    素質模型的完成，標志著各個職級對應的課程列表已經顯現雛形，接下來要做的就是摸排，根據課程列表指引的方向，了解管理人員的素質現狀，為以后開發課程提供側重。這一步完成后，就找到應該補充什么營養了。

    第二步：確定怎么補充營養？

    知道了各個職級需要什么培訓內容后，接下來要做的就是確定培訓策略了。初期培訓一般重點放在高、中層，高層人數不多，以送外培訓為主，可以考慮集中參加一個MBA班，有錢的可以去長江、中歐，一般的可以去光華、復旦，等等。雖然貴點，但系統性更強，一般經過一兩年的強化學習之后，確實會在戰略決策方面有很大的提升，總體來講還是物有所值的。安排好了高層，就該中層了。中層數量龐大，在公司服務的年限跟老板差不多，忠誠度高，經驗豐富，但是有時文化素質偏低，排斥新事物，經驗主義。如果自己開發課程，沒有這方面的高人，要么內容冒進，成了人參鹿茸之類的大補藥，吃了消化不良，要么新瓶盛舊酒，培訓成了帶領大家復習強化已有的經驗。所以最好的方式，就是引進培訓機構，土洋結合。這里要注意兩點：一是挑選培訓機構要精挑細選，不能著急下結論，不僅要試聽，還要做背景調查；二是機構不要選擇過多，一個課程選擇一家是不明智的，課程沒有好壞，關鍵是要合適，要做到合適，相互的了解很重要。選擇好培訓機構后，接下來要做的工作就是需求調研，所謂磨刀不誤砍柴工，多花費點時間，多使用幾種調研方式，確保需求的準確性，才能保證后續工作的有效開展。課程開發完畢以后要多試講，多修改，對內訓師的培訓要扎實，前期要限制內訓師過多的自我發揮，嚴格控制他們在課堂上所講的每句話。

    經過前面兩步走，高中層管理人員的培訓課程體系基本成型，大概會有20門左右。下面的工作不是增加培訓課程的數量，而是要應用培訓內容到實際工作中去。因為不管是外培還是聯合開發的課程，都是目前工作中沒有做到的內容，需要花費一定的時間做好效果轉移，根據所學的內容，針對工作中的不足進行完善和提高。所以，培訓又不僅僅是培訓，還有咨詢的功能在里面。

    這個過程大概需要一年的時間，實際上它是一個有培訓引發的內部管理改革。經過這么一個蛻變之后，相信公司的管理水平會有一個明顯的提高，與公司的經營水平的差距也會逐步縮小。同時這個吸收消化的過程也鍛煉了一大批的中基層管理人員，你會發現，當初針對中層培訓的好多內容如今已經成了基層管理人員的例行工作，基層管理人員的管理技能有了明顯的提高。這個時候要做的工作就是把本為中層開發的課程進行改動，變成基層管理人員的培訓課程，緊接著繼續和培訓機構合作開發出新的適應現階段中層管理人員的培訓課程來。這樣一來，一個流動著的培訓課程流出現了，它不斷從高層流向中層，由中層流向基層，在基層沉淀下來變成工作實踐。隨著培訓的不斷深入和各級管理技能的不斷提高，這個課程流的流速會越來越慢，最后會形成一個在短期內相對穩定的、各職級層次分明的課程體系來。

    這樣下來，補充營養的工作基本完成，企業至少可以活下來，但要想活的健康，營養補充了還不夠，還要學著養生。

    養生，其實就是要突破眼前的管理提升需求，站在更高的戰略視角來審視我們存在的差距，為將來目標的實現提前做好相關的前瞻性培訓。這類培訓可能與目前的工作需要沒有太大的聯系，但與未來休戚相關。這個時間企業要做的不光是提供這樣的培訓項目，還要出臺一定的激勵措施，鼓勵員工大膽實踐，并能夠容忍犯錯。這樣的企業，它不光是在研發產品，也是在研發新的管理思想和管理模式，可謂一流了。

    不管是補充營養的課程，還是養生的課程，這些構成了整個培訓體系的主干，僅僅有這些是不夠的，還需要一些葉子一些分枝。分枝和葉子往往是以比較隨意靈活的形式出現，比如很多企業里面都有的研討會、公司夜校、學習小組、分享會、拓展訓練、軍訓等，內容多樣、形式多變。可能內容之間并沒有什么嚴密的邏輯關系，但也是不可或缺的，這些活動往往能很好的彌補以上那些外表古板的課程的不足，讓員工從更多的途徑了解行業知識、部門之外或者是崗位之外知識，豐富員工的知識與技能結構。

    以上所說的只是課程體系的搭建，這些是整個培訓體系的靈魂，培訓系統的其他部分，例如培訓管理制度、內訓師管理制度、課程開發制度、培訓檔案管理制度等等只是輔助性的工具，可在需要的隨時予以完善即可。

    根據我幾年的工作實踐，我認為一個好的培訓系統包括：

    一名倡導學習并身體力行的老板；

    一群熱愛學習并獲得樂趣的員工；

    一套既保持相對穩定又能及時推陳納新的課程系統；

    一條站點明確、票價清楚的內部晉升通道；

    一個長期合作、互相了解的外部智囊團。

    但完成了這些請別以為就大功告成了，如果我說其實這些都僅僅是鋪墊的話，你也許會驚訝，其實在某種程度上說，真的是這樣，我一直認為，一個培訓系統最大的作用不是為企業在合適的時間培養合適的人才，而是為企業營造一種學習的氛圍，為員工提供一種學習的思路，養成一種學習的習慣，也許打造學習型組織才是培訓體系擔負的最重要的任務吧。

    說起來容易，但對于民營企業來說，要構建培訓體系真的不是件容易的事情，雖然老板知道培訓重要，也號召員工要學習，但要他在一張幾十萬的培訓協議書上簽字的時候，他總會猶豫再三，甚至以需要研究為名束之高閣。他們動輒幾千萬上億的投資廠房、生產線都魄力有余，但花幾十萬投資于無形的人力資源還是會覺得有些不踏實。這也不能全怪他們，要改變固有的觀念是艱難的，何況這樣的老板到處都是。但人力資源的投資已經被證明被量化是投資回報率最高的投資，越早扭轉觀念的企業必然越早受惠。