一家店、兩家店、區域為王、全國連鎖……

連鎖企業得以快速復制成功，關鍵在于如何構建“以標準化為前提的差異化經營體系”。

連鎖體系的構建意味著快速復制的可行，主要包括三模塊：

一是流程再造體系，目的是“誰都會做”；

二是人才復制體系，目的是“誰都能做”；

三是督導執行體系，目的是“誰都去做”！

但為什么還有很多連鎖企業困惑：為什么我的連鎖企業快速復制的同時效益得不到復制，為什么我的連鎖企業規模見長的同時顧客流失嚴重，為什么我的連鎖企業……

盡管連鎖的奧秘就四個字—復制成功，但連鎖企業的復制畢竟不是簡單的CTRL+C。

近期諸多連鎖企業紛紛回歸直營，因為效益好的店復制不出來：復制的加盟店生意不好，許多連鎖總部只好收回來直營，把外部矛盾變成外部矛盾；好的連鎖門店模式“固化”不下來，各店都強調商圈的差異，開出來的店千店千面；好多連鎖企業流程寫了一堆，沒人看、沒有用，成了一堆廢紙，甚至有些連鎖企業的流程管理走入了極端化：要不太復雜，員工看了也不會做；要不太簡單，員工看了也不會做；部門之間扯皮內耗，每個部門都只關心自己績效，管理失控……

面對連鎖企業復制中的種種弊端，我們如何各個擊破呢？診斷篇：減肥企業要連鎖，連鎖要復制成功，要做的第一件事：減肥。

在連鎖總部和門店的商品管理中，常有這樣的論調：“每增加一個單品，顧客多一個選擇; 每增加一個規格，銷量也會自動累加。”

這是傳統商品管理謬誤的延伸：傳統思維認為，顧客在面臨購物選擇時，總會“很理性的”綜合加權考慮成本和利益，然后挑較好的。

但在門店實際購物時，消費者行為研究發現，顧客“沖動性購買”的比例越來越高，“感性購買”的比例越來越高！

例如你商品的海洋中挑選商品時，是否曾心煩意亂？其實貨架上的商品種類越多，卻并一定就能收到更好的效果。

當顧客面臨太多選擇時，尤其是這些商品之間差異很小時，人們就只有“被淹沒感”，購買的欲望反而減少。

如何給門店減肥瘦身，減少門店“品滿為患”的商品結構，答案在于“共同單品”的管理。診斷篇共同單品連鎖的核心，在于復制。復制的基礎，在于共同單品的管理。

例如，當前某連鎖企業總部系統中的數萬個商品中，只有18%個屬于共同單品，門店實際售賣商品五花八門，各店“連而不鎖”。

以共同單品為基礎的，構建差異化經營體系，才可以實現連鎖經營的終極目標——可復制性。

畢竟，有了共同單品，采購才可以量化采購、量化銷售；有了共同單品，物流才可以選擇進倉配送商品；有了共同單品，門店才可能實施模塊化的品類設計。

當然，各店商圈有所差異，我們可以在共同單品的基礎上，考慮個性化的差異性經營。

一個成功的連鎖企業，必須實現從“大鍋飯”管理到按業態差異化經營的差異化轉變。

例如，將門店按照顧客屬性和面積大小，分成幾種不同業態集群，實施差異化定位制定商品經營策略；這樣，采購就可以同時管理幾套不同的商品結構表，按業態來進行商品管理。

此外，單店差異化要求藥店必須充分考慮各店的差異化競爭環境。就門店而言，在共同單品的基礎上，一般要保證10-20%的預留差異化商品；在貨架分配上，可按照433公平貨架分配原則，根據面積大小的差異，對各品類進行差異化的面積配置。策略篇：如何落地

經常聽到許多連鎖企業抱怨：

招人難，找到合適的人更難；

門店快速擴張，店長培養的速度跟不上開店的速度；

知人難識人更難，培養了半天“恨鐵不成鋼、阿斗扶不上墻”；

店長能力強，門店生意就好；

店長能力差，門店生意一落千丈……

到哪里去“變”出來那么多能力強的店長！如果象孫悟空一樣，拔根毫毛一吹說“變”馬上“變”就好了……

就連鎖企業而言，人才復制的道路其實很清晰：把復雜的事情簡單化，把簡單化的事情量化，把量化的事情模塊化，把模塊化的事情進行復制。

例如某連鎖公司的營運手冊把運營工作分為幾十個段，詳細說明各工作段事先應準備的項目、操作步驟、崗位職責。員工入職后將逐步學習各工作段，表現突出的員工會晉升為助理，訓練員表現好可以進入管理人員。員工的晉升以內部提拔為主，所有人員必須高標準地掌握基本崗位操作并通過崗位工作考核。通過標準化的作業管理，可以實現：

小到洗手有程序，大到管理有手冊。