（此文章來源于李江濤教授的新書《領導者的戰略思維》）

   什么是老板？從字面意思上看，老是拍板的人就叫老板。所謂拍板，就是做決策。任何一個企業要想做好，老板自身的戰略思維都非常重要。提到海爾這個企業，大家都會想到海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏。張瑞敏因其對管理模式的不斷創新而受到國內外管理界的關注和贊譽。世界一流戰略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表。下面，我們一起來分析一下張瑞敏的戰略思維。

1.選擇行業階段(1984年前后)

當你處于困境的時候要學會做出選擇。“人挪活，樹挪死”的道理，看似簡單，實際上卻是一種在困境面前勇于做出選擇和改變的戰略思維。選擇做冰箱，是海爾的第一個戰略。

海爾的前身——青島市東風電機廠是一個瀕臨倒閉的集體小廠，主要生產微電機等小型機電產品。該企業之所以虧損，是因為微電機不是主流產品，不是生活必需品。微電機，全稱“微型電動機”，是指直徑小于160mm或額定功率小于750W的電機。我們家里用的電風扇、吹風機，男士用的剃須刀等里面都有微電機。過去人沒錢，有些人連飯都吃不飽，很少有人會去花錢買電動剃須刀和吹風機。所以那個時候，經營微電機肯定是賠錢的。

1984年，張瑞敏擔任青島電冰箱總廠廠長時，面對的是企業老產品大量滯銷積壓，累計虧損147萬元，工廠瀕臨倒閉的局面。處于這樣一個局面，戰略對張瑞敏的考驗就是他愿不愿意做出改變，改變的動力有多大。而且這種改變絕對不能僅僅停留在想法上，要想改變企業的命運必須要有實際的行動。

張瑞敏的改變是到北京去，到國家的第二輕工業部，給部長擦桌子。他給部長擦了半個月的桌子，部長說你別擦了，你回到山東去，你給山東二輕廳打個報告，我給你批一條冰箱生產線。這條冰箱生產線是中國第十一條冰箱生產線，也是最后一條引進德國的冰箱生產線。引進新的冰箱生產線之后，海爾的產品結構發生了變化，原來做微電機，現在做冰箱，企業慢慢有了起色。

戰略里邊有一個非常重要的任務，叫產品選擇。有些時候，企業做得不好不是你不夠努力，而是你的產品體現不出你努力的價值。中國古人有一句話，叫“女為悅已者容，士為知已者死”。就是說，一個女性要學會為喜歡自己的人去打扮，因為他喜歡你，所以你打扮起來他欣賞你，你這個打扮才有價值；士不怕死，但是也不能白死，應該為了解你、懂得你價值的人去死。因此我們說研究戰略要研究市場選擇、顧客選擇、產品選擇。市場選擇就是你做哪個市場，顧客選擇就是你為哪些顧客服務，產品選擇就是你用什么產品為顧客服務。搞企業之所以要研究戰略，是因為市場的行情都是有一定趨勢和規律的。就跟春天播種，秋天收獲一樣，領導者順應這個趨勢，抓住這個規律才能占得先機。

  有人問張瑞敏：“如果你當初引進的不是冰箱生產線，而是洗衣機生產線，空調生產線，海爾能不能發展起來？”張瑞敏說，如果當初海爾引進的是洗衣機生產線，引進的是空調生產線，大家就不會知道有一個企業家叫張瑞敏。也就是說，在一定意義上，是時代成就了海爾。

因為84年前后，中國人正好有錢了。有錢了就要解決吃的問題，很多單位發大量的福利。福利多了就要有地方放，天熱怕壞，天冷也怕壞，這個時候冰箱應運而生。所以對張瑞敏來講，他當年上冰箱生產線是帶有偶然因素的。偶然性就是一個領導給他出了一個主意。這就是我們中國人講的貴人。其實當企業做到一定程度的時候，領導者要學會去做自己的貴人，要學會自己做出選擇。

84年的時候，很多東西沒有完全市場化，企業面臨的很多機會都掌握在政府手中，能否經營某種產品還有一定的偶然性。但是走到今天，企業領導者就不能靠偶然性了，你要學會去駕馭市場，要學會去分析市場，要學會熟悉市場，而且要做市場的經營專家，要做產品的經營專家，要做顧客服務的專家。要真正成為市場的服務專家、顧客的服務專家、產品的專家，必須靠戰略分析。

    張瑞敏厲害之處就是接手做微電機的虧損企業時，他意識到企業不能這樣走，必須選一個新項目，盤活企業。對一個企業家來講，對現狀不滿意特別寶貴。我經常說一句話，企業家身上要有兩種品德，第一種品德叫永不滿足，第二種品德叫永不放棄。張瑞敏身上就有這種對現狀不滿足，并積極去改變的美德。

在這里李老師送大家一句話，當你處于困頓的時候，說明你周圍該用的資源都已經用完了。這個時候，你要想改變你的命運，你就要走出來，擺脫困境到資源豐富的地方去，要到機會多的地方去。

舉個簡單的例子，大家知道人參為什么叫棒槌嗎？因為人參的葉子特別小，而且特別容易掉，掉光了葉子的人參跟棒槌很像。就是因為人參的葉子特別容易掉，所以過去挖參的人找著人參以后都要在葉子上系一根繩子，以免人參的葉子掉光了，難以分辨要從哪里挖。有經驗的挖參人都知道，把人參挖出來以后，方圓20平方米之內，20年之內什么都不長，因為周圍的營養都被人參吸干了。

我想用這個例子來說明經營企業遇到的困境。當你把你周圍的資源用完了，或者別的企業把行業的資源開發完了，也就是你或你的企業賴以成長的營養都被吸干了的時候，你就生存在困境之中。

那么戰略是研究什么？是研究你這個生活環境、工作環境、企業環境，它有哪些可以開發的資源。當你周圍的資源已經枯竭的時候你就必須憑借戰略思維去尋找新的資源、新的的平臺。

我通過這個例子告訴大家，你要學會去分析你身邊的資源。你要建立一整套資源的分析方法、周圍環境的分析方法，幫助你去發掘新的價值。

    張瑞敏當年發現海爾做微電機不行，就換一個行業做冰箱。張瑞敏最終給企業帶來的價值不是掙多少錢，而是通過運作一個產品干了三件事：第一培養一批人，第二形成一個品牌，第三打造一個平臺。

    2. 名牌戰略階段(1984年至1991年)

1985年，也就是海爾創業的第二年，正值改革開放初期。中國打開國門，眾多企業引進了電冰箱生產設備、技術，“大干快上”。那是一個供不應求的年代，被形容為“紙糊的冰箱也能賣出去”。但這一年，海爾砸掉了76臺不合格的冰箱。

事情源自一位用戶來信抱怨說自己攢了多年錢才買的冰箱上有道劃痕。張瑞敏由此查出倉庫里有76臺冰箱有類似問題。員工希望將這些有瑕疵的冰箱作為福利降價賣給員工。但是在現場，張瑞敏說:“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許明天再生產760臺、7600臺這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產品，就談不上質量意識?！庇谑撬?，把76臺不合格冰箱全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

這個當時被不少人認為是“敗家”的砸冰箱事件，卻砸出了海爾員工“零缺陷”的質量意識！宣布了海爾全面質量管理的開始。其產生的效果是：1989年，當市場供大于求，冰箱紛紛降價時，海爾冰箱不可思議的提價12%，用戶還排著隊購買。

做企業就是這樣，我們不能等企業做大了再搞名牌戰略，而應該用名牌戰略把企業做大。高質量，是一個世界級品牌所應具備的基礎條件。從“砸冰箱”事件，可以看出張瑞敏創世界級品牌的起步有多早，決心有多大！

在張瑞敏總裁提出的“名牌戰略”思想指導下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質量優質服務脫穎而出，1988年獲全國冰箱行業第一枚國優金牌。1991年，海爾成為中國家電行業唯一入選“中國十大馳名商標”的品牌。更重要的是，張瑞敏將“零缺陷”的質量意識，砸進了海爾成長的基因中。

    所以我說張瑞敏是一個好老板，他通過做冰箱給企業做了三件事。一是培養出了一幫人，二是培養出了一個品牌，三是形成了一個非常棒的平臺。

其實，想要做一個好老板，你身上必須有某些獨特的地方。比如蘋果的喬布斯。蘋果的員工是這樣評價喬布斯的，他們說喬布斯這個人一輩子什么錯誤都沒犯，因為他什么事都沒干。有人說這不是開玩笑嗎，喬布斯要是什么事都沒干，蘋果為什么走到今天？因為喬布斯是搞藝術出身的，他根本不懂計算機，根本不懂手機。那喬布斯對蘋果的貢獻是什么？喬布斯的員工是這樣說的，喬布斯站在市場的角度，給我們提出了苛刻的要求。當喬布斯的苛刻要求被我們實現了以后，我們就被市場接受了，我們就創造出了無與倫比的偉大產品。

如果大家認可這句話，我們就可以說，一個好老板是代表市場給企業提要求的。所以一個企業沒有好老板不行。中國現在最缺的是什么？首先缺一個高素質的老板隊伍，然后缺一個高素質的中層隊伍，缺一個高素質員工隊伍。當你這三個隊伍都建起來以后，你這個企業就會變的非常強大，這是我在這個問題上的一個觀點。

張瑞敏也是一個能從戰略角度不斷給企業提要求的企業家。冰箱出了問題，他意識到質量問題不能姑息，必須砸掉不合格產品。競爭越來越激烈，他想到不能做一錘子買賣，要靠售后服務鎖定用戶。張瑞敏是國內第一個把服務當成產品來賣的企業家。消費者為什么愿意買海爾的產品，買海爾的服務，因為大家都覺得這兩個加起來比較劃算。做人做企業都必須悟透這個問題。

如果說產品質量是海爾的生命線，那么客戶服務則是海爾的生命延長線。過硬的產品質量使用戶用得放心。“以用戶為本”的服務觀念使海爾傾聽用戶呼聲，生產出符合用戶需要的個性產品，同時，完善的售后服務使用戶用得安心，從而提高了海爾的客戶忠誠度，使海爾成為家電行業的龍頭企業。

3.多元化戰略階段(1992年至1998年)

企業做到一定程度以后，很多機會就來了。

1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調器廠、得貝電冰柜廠，成立了海爾集團。成立集團后，海爾產品以資本運營的方式開始向白色家電領域里擴張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數字”彩電為標志，進入黑色家電領域，而后又進入電腦、移動通訊領域。

海爾初創階段只做冰箱一種產品，到1998 年時它已有幾十種產品了。從一個產品向多個產品，從白色家電進入黑色家電領域，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

現在已經不是做產品的時代了，現在是依托產品做解決方案，依托解決方案做平臺，依托平臺來整合社會資源的時代?，F在是一個綜合性、高水平運作企業的時代。這一點，大家要看得到。

4.國際化戰略階段(1998年至2005年)

1997年3月，張瑞敏在上海出席國際商會大會時說：“海爾一直注重于‘國際化的思維，當地化的行動’，企業的發展一定要把全球作為市場。”他站在宏觀的層次上把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定了“三分天下”的市場全球化戰略布局，即“三個1/3”的構想：國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，國外生產國外銷售1/3。用形象化的語言來描述，國際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成，即由中國海爾、美國海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標是要創世界名牌。

1999年初，在確定企業發展思路時，張瑞敏明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國家化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標，海爾集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確?！昂枃H化”目標的實現。

在這個階段，海爾的產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有了自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡。

5.全球化品牌戰略階段(2006年至今 )

為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，把“全球化品牌戰略”做為自己新的戰略發展方向。

國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是:國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌，實現從“海爾中國造”到“海爾世界造”。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是:提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。

張瑞敏認為，海爾要想完成“全球化品牌戰略”，還有很長的路要走，而且，至少要過三道坎：滿足全球化的產品質量保證體系和企業運營的競爭力、能否實現從機遇利潤到雙贏利潤的轉變、從單一文化轉變到多元文化。

未來的家電行業很有可能就像現在的鋼鐵、汽車行業一樣，只剩下四五家巨頭。如果真是這樣的話，海爾就必須快速壯大起來，在出現這一可怕的結果之前就讓自己成為全球剩下的幾家家電巨頭之一。從目前的情況看，這似乎還有點遙遠，所以海爾還需要加速度。

最后，我給大家來梳理一下，通過對海爾的解讀，張瑞敏給我們的啟發是什么？

第一要具備周密思考的能力。就是你要認識到，你的產品，你的企業目前的狀況到底怎么樣。

第二個要有一種叫敢于走出去的勇氣和決心。有句話叫“這個世界到處都是有才華的窮人”。 很多人空有夢想，卻沒有走出去的勇氣和走出去的決心。

第三個在某一階段要有沉下心來做專業化的能力。通過專業化把人才培養出來，通過專業化把品牌培養出來，通過專業化把平臺打造出來。

總的來說，一個企業有兩方面的戰略，企業家個人的戰略和企業的戰略。個人的成功往往是源于對社會機會的把握和對社會資源的準確把握。領導者要有鮮明的個性和長遠的戰略眼光，這樣才能把個人的戰略和企業的戰略結合起來。然后，通過帶領企業來實現自己的個人戰略，進而實現企業的戰略。