企業想要發展壯大，無非兩種途徑，一是在縱向上自己本身的領域擴大規模，做精做專，或者是橫向上實現多元化，多領域共同發展互為補充。這兩種方式各有利弊，關鍵還得看是否適合自己企業所在的領域適合哪一種模式。往往核心業務發展飽和，同類產品眾多并且很難尋找更多的突破點的企業，實行多元化發展就比較適合。

　　應該說，多元化發展戰略是企業發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都采用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點;一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典范。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。這兩種截然相反的觀點是很多想要制定多元化企業戰略的老板犯了難，究竟企業多元化是否要實行?

　　答案當然是肯定的，關鍵是如何實行，怎么做?

　　第一步，制定愿景和目標

　　民營企業需要結合自身現有的核心能力制定明確的發展愿景和目標。愿景和目標的成功確立關乎企業的多元化發展，能對新業務行業選擇和產業組合提供清晰指導，并且提高多元化決策的紀律性，防止機會誘惑帶來的隨意性。在制定發展愿景和目標時，民營企業首先應認識到愿景和目標是企業對其發展前景做出的設想和定義;然后仔細思考一系列戰略問題，包括現在的主業與核心能力、希望進入的領域、客戶未來的需求、利益相關者對企業的期盼、未來的競爭對手、供應商或合作伙伴等;最后根據結構化框架確定愿景和目標，即設立量化目標或定性目標，明確市場范圍、業務范圍、業務模式、目標客戶等。

　　第二步，梳理和選擇目標行業

　　大型企業可配置的資源相對充分，對多元化發展的推動往往是“主動型”——圍繞自身的企業核心競爭力主動進行多元化行業的選擇和布局。它們可選擇的多元化行業的范圍較為廣闊，可關注的行業發展階段和周期也更為全面。對此，大型企業應遵循“審時度勢、有所取舍”的自外而內原則去選擇多元化發展的目標行業。而對于中小型企業來說，可配置的資源較少，對多元化發展的推動往往是“被動型”或“機會主義型”——由自身核心能力的相關性觸發一些行業發展的機遇。由于多元化發展方向選擇面較窄，而且行業選擇的相對機會成本和風險遠大于大型企業，因此，中小型企業采用“機會可及、順應趨勢、符合特點、注重落地”的自內而外與自外而內相結合的原則比較合適。

　　第三步，確定業務方案和資源布局

　　完成行業梳理和選擇之后，多元化戰略框架已經走完了大部分，但已經確定的目標行業還只是一個概念。接下來，企業管理層需要糅合企業自身的能力和特點，設計出精細的業務方案，使多元化發展真正落地。

　　對于一些行業來說，企業進行多元化發展是一種必然的選擇。但是企業多元化切不可過度，以免掉進多元化陷阱。從中國企業的管理能力來看，應當在不斷適應外部環境和培育核心競爭力的基礎上，實現低度的相關多元化，把企業多元化發展戰略作為企業發展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業核心競爭能力和擴展企業的戰略資源。

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