做管理記住兩句話，管理一定能做好。第一句話，我是誰?第二句話，我像誰?

研究戰略是研究“我是誰”，做管理你要告訴自己“我像誰”。管理者不知道怎么做的時候，知道“我像誰”就行。碰到任何事，大家都可以問自己這兩句話：水平再高一點，我是誰?水平再低一點，我像誰?管理最終是要有標準的。明確我像誰，“誰”必然會給你一個標準。華為就是通過“我像誰”，慢慢去模仿別人的東西，慢慢做出“我是誰”的。其實成功的企業往往都是先做到了“我像誰”，最后做成了“我是誰”。

戰略回答什么問題?其實戰略思維就是回答“我應該是誰”。然后我想把企業做成什么樣?最終我把企業做成什么樣?我在內心是什么樣?我在外面是什么樣?當你不知道你的企業怎么做的時候，很簡單，先按照你像誰來做。

比如紅星·美凱龍的例子。紅星·美凱龍老板叫車建新，他想開超市不知道該怎么開。后來他發現有一個叫“麥德龍”的公司做得很好，他就跟著人家學。人家叫“麥”，他就叫“美”;人家叫“德”，他就叫“凱”;人家叫“龍”，他也叫“龍”。人家叫“麥德龍”，他叫“美凱龍”。后來，他發現這樣模仿太嚴重了，他就在前面加了兩個字，叫紅星·美凱龍。

那他怎么經營呢?麥德龍在哪兒開店，紅星·美凱龍就在人家對面開一個店。麥德龍開一個店花500萬美金去做調研，紅星·美凱龍是一分錢不花直接開在對面。所以到最后紅星·美凱龍把麥德龍擠兌得夠嗆。到最后麥德龍在中國開不起店了，車建新也不知道下一步該怎么開了。

我們中國人老是問“我像誰”，但是很少問“最終我是誰”。所以很多人沒有目標以后，沒有比自己強的人作參照以后，往往就會失去方向。我們這個民族很重視學習。大家知道什么是學習嗎?學習是一種獲得經驗成本最低的方法。其實我告訴大家，學習本身是一個復制的問題。學習回答了你是誰的問題。孔子講《論語》，我如何像一個君子。你知道《弟子規》講什么嗎?弟子就是孩子，規就是規矩。其實《弟子規》就回答一個問題：我怎么做得像一個好孩子。

任正非給我們的啟發是什么?他從賣交換機，慢慢變成做交換機。就是我應該是誰?我應該是賣交換機的人，還是做交換機的人?這里邊有一個詞，叫角色認知和角色定位。

我們早晨起來要照鏡子，這是一種及時發現你的問題的方法。所以大家記下，鏡子叫“鑒”，在我們生活中就叫反思，在管理過程就叫評估。我們理發的時候，別人問：“請問你想把發型理成什么樣?”墻上很多圖片，很多人會回答：“我理成劉德華這樣子，理成郭富城那樣。”劉德華、郭富城在生活中叫偶像，在我們管理中叫標桿。你們大家一定記住，最好的董事長一定要告訴企業“我們應該像誰，我們希望把誰當成標桿”，這是一個企業家的一種使命。

合格的母親要告訴孩子，在生活的每一個方面他應該像誰。比如說他在學習上應該像誰，在工作上應該像誰，孩子應該朝哪個方向努力。女孩找了一個對象，父母極力反對，這說明家長對女孩的早期教育沒做好，沒有告訴女孩應該找像誰一樣的男朋友。教育的本質是給孩子的內心樹立一個標準。領導者要給員工內心樹立一系列的標準。理念就是標準。我們應該怎么給顧客服務?我們應該怎么樣開發市場?我們怎么樣加強管理?這些理念，管理者要讓員工明確。

1988年，華為成立于深圳，是一家通訊設備供應商。其營業范圍包括交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。其實說白了就是賣交換機的。

如今的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，業務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

從行業數據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二;在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先發布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案;移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

可以說，華為若始終賣交換機，它不會有今天。如果它只做交換機，而沒有和電信局合作，也不可能有今天的成就。由此，我們得出一個結論：佛不度人人自度。你自己想一輩子賣交換機，沒人能改變你的命運。你想改變自己的命運，必須學會自己度自己。企業家是企業的靈魂。一個企業做不大，第一個問題就是董事長不行，企業的一把手不行。

大家知道什么叫戰略嗎?戰略其實就是回答一個問題：你應該把企業做成什么樣?有了這個問題，接下來就是分幾個階段來做，該和誰合作的問題。人這一輩子解決兩個問題，就是怎么做和跟誰做的問題。

任正非確定做交換機之后，想盡辦法和電信局一塊兒成立公司。同時，在成長的過程中，它還學會了和員工合作，和咨詢公司合作。

怎么和員工合作?用利益把員工捆綁起來。在華為有兩種人，一種是做銷售的，一種是做研發的。這兩種人，在當時只要進華為都是高工資。

華為還懂得在不同的階段選擇不同的咨詢公司合作，比如它選擇與IBM合作。在得到了IBM的鼎力相助后，華為一路崛起為行業巨擘。據華為高管和公共文件透露，IBM曾經向華為提供西方管理技能培訓，并在華為的產品中融入了自己的技術，幫助其從一家本土企業成長為跨國公司。2011年，IBM建議華為向智能手機和平板電腦領域擴張，該業務于2011年為華為貢獻了五分之一的營收。

華為還曾聘請過埃森哲、波士頓咨詢公司、普華永道、美世和合益的咨詢師，不惜花費巨額咨詢費升級管理流程。

關于合作的問題，我從另一個方面提醒大家，任何合作都是階段性的。當你的利用價值消失的時候，你與對方的合作就到了盡頭了。中國人的很多問題都停留在人際關系上，沒有進入利益關系。所以，奉勸大家，要想關系穩固，一定要和他人建立利益合作關系。不管是和員工，還是和建立合作業務的其他公司。

內容摘自管理專家李江濤教授叢書《管理模式新生代：全面打造領導力驅動型企業》

著名管理專家、商業模式設計專家李江濤教授《商業模式實戰訓練營》第十一期將于2016年8月19-21日在北京舉辦。課程內容：1、完整學習商業模式設計的方法;2、學習商業模式設計的流程及內容;3、獲得商業計劃書撰寫模板;4、從投資者的角度分析商業模式設計的要點;5、對咨詢企業商業模式案例進行剖析指導教會企業家分析商業模式的好壞;6、現場針對學員企業某個項目商業模式進行設計、演練;7、針對學員的企業問題進行一對一輔導。報名電話：13811134461(劉老師)

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