說到標準化管理，我先給大家講一個海爾的故事。這個故事對企業的日常管理會有啟發。

　　在海爾與日本三菱重工的一個合作項目中，日方帶來了一整套的日式管理方法。張瑞敏告訴日本人，他們的辦法不行。日本人堅定地搖頭。張瑞敏說：“你現在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前闖，你這幾條規定行不通。”日本人還是搖頭。3個月之后，日本人意識到他們的辦法確實不行，于是請求張瑞敏使用海爾的管理方法。

　　“如果訓練一個日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會照做;而一個中國人開始會擦6遍，慢慢覺得5遍、4遍也可以，后來索性就不擦了!”張瑞敏的觀察一針見血。他熟悉中國人的秉性，知道中國人做事的特點。因此他認為，企業必須建立一個管理機制，這一機制要具備一種功能：領導在與不在企業都能良性運轉。

　　這就是海爾張瑞敏發明的“OEC”管理制度。O，就是Over all(全方位);E，就是Every

one/day/thing(每人、每天、每事);C，就是Control

Clear(控制和清理)。總的來說，OEC管理就是全方位的，每人、每天、每件事控制與清理的管理模式。

　　可以肯定地說，海爾沒有這個基礎的管理模式并且堅持做下去，就不可能有今天的輝煌。每年有十幾萬人到海爾參觀學習，都可以看到海爾張榜公布“OEC”考評結果，張貼哭臉、笑臉。這些看似簡單，關鍵要堅持下去。將簡單的事認真做下去，并保持高水準，就是不簡單。

　　海爾的管理機制給我們的啟發就是，一個企業要想把管理做好，必須針對崗位的特點，制定出一套標準。具體來說，可以從制定目標、樹立標準、明確流程這三方面來下工夫。

　　(1)制定目標

　　目標是個人、部門或整個組織所期望實現的成果。就像射箭都希望射向靶心一樣，企業要調動所有員工瞄準目標前進。制定發展戰略的目的是為了實現戰略目標，實現目標需要行動，對實現目標的行動進行管理就是目標管理。

　　目標管理的過程就是把企業的整體目標逐級分解，轉換為每個部門、每個員工分目標的過程。這些目標方向一致，環環相扣，每個員工都實現了自己的分目標，整個企業的總目標才有可能完成。

　　目標管理不同于單純的行政命令式的管理，是員工自我控制與民主管理相結合的管理方式，必須權、責、利分明。也就是說，員工既有實現目標的義務和責任，也有完成目標的權利，在完成目標的過程中各負其責。上下級之間是平等、尊重、依賴、支持的關系，上級并不過多干預。

　　目標管理重視結果，因此需要對目標的完成情況進行考核。工作成果就是評定目標完成程度的標準，也是評價管理工作績效的唯一標志。

　　(2)樹立標準

　　標準就是規矩，要做到標準清晰首先要搞清楚每個部門的規矩是什么，每個崗位的職責是什么。

　　標準這個詞是泰勒于

1900年提出的。泰勒在提出標準這個詞的基礎上創立了一個管理系統——科學管理，因此他被譽為“科學管理之父”。泰勒在科學管理中提出了大量的標準化生產理論，他最早做了一個工人搬磚的試驗用來說明什么是標準管理。所以，標準化管理也叫動作管理，我們現在稱作行為管理。

　　在中國文化中，中國人習慣稱標準為“樣”。俗話說“站要有個站樣”，“有樣學樣”，“樣”就是標準。盡管中國人在為人處世方面樹立了不少道德標準，但是在企業管理方面卻缺少標準。比如說中國飲食文化十分豐富，但是沒有一家像麥當勞、肯德基那樣走遍全球，就是因為中餐沒有實現流水線和標準化。所以說中國的管理最缺標準。

　　在標準指導下的生產后來變成精益化生產，在員工層面制定生產標準。現代管理中有一個詞是工廠化生產。工廠化生產包括兩層含義，一是生產產品，一是銷售產品。麥當勞就是典型的代表。有人會說，麥當勞雖然是以賣為主，但談不上什么工業化生產。大家要知道，麥當勞的核心管理是什么，它的核心管理是在某一點上按照標準來做，按照流程來做。標準化生產其實就是標準加流程。現代工業化就是建立在標準化基礎上的。

　　(3)明確流程

　　簡單地說，流程管理就是在做一件事的過程中界定處理和辦理的經過。就像農民澆地一樣，水從什么地方流過，整個過程就是流程。流程和標準是相互聯系的，在流程中要界定哪個部門或哪個崗位應該做什么，進行清晰的責任劃分。

　　流程并不是越多越好，也不是越少越好。流程管理是為了優化流程，實現既能很好地控制責任風險，又能大幅度地減少過程。一般來說，規模小的公司要簡化流程，規模大的公司要規范流程。小公司的管理需要簡單一些，設置太多的流程就令管理復雜化了。而大公司的流程規范化，有利于統一員工的行為，使之步調一致，易于管理。

　　目標、流程、標準，這是管理的三要素。流程是用來實現目標的，標準是用來規范流程的。只有標準出現以后才可以進行考核，考核是對目標的管理，對流程的管理，對標準的關注。如果把這些搞清楚了，就明白了管理學的精髓。