2003年，諾基亞在全球已累計銷售2億臺，2009年諾基亞公司手機發貨量約4.318億部，2010年第二季度，諾基亞在移動終端市場的份額約為35.0%，領先當時三星和摩托羅拉的市場占有率20.6%、8.6%。

　　2013年9月3日上午，微軟宣布將以約71.7億美元收購諾基亞手機業務，以及大批專利組合。微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設備與服務部門。

　　十年間，諾基亞手機從行業巨頭變成微軟一部分。第一次諾基亞敗的塞班敗于iphone和安卓，被踢出智能機行列。如今，聯合了微軟的洛基亞手機依然難有起色，反觀新興起的小米，短短幾年間就跳出本國市場，參與到世界市場的競爭中。

　　諾基亞是芬蘭跨產業的大型制造業公司，業務和技術專業化處于世界頂尖水平，諾基亞手機也成為質量的代名詞。然而2013年后，面對新常態下的市場競爭，諾基亞的專業化卻成為其進一步發展的掣肘。傳統諾基亞手機業務模式只是完成了產品生產、銷售兩個步驟，其后期形成的龐大用戶資源并沒有得到良好的整合和開發，反觀蘋果和小米，結合手機和平臺構建起全新的商業模式，通過手機構建起客戶和企業的聯系，利用網絡平臺整合用戶資源，從而創造出多盈利點的產業鏈式發展模型。拋棄了傳統專業化劃分的蘋果和小米通過構建自身獨特的商業模式，短時間內擊敗諾基亞成為世界智能手機的領跑者。

　　商業模式的出現顛覆了傳統產品銷售模式，顛覆了制造業產品盈利的單一模式，顛覆了專業化。

　　商業模式首先是業務模式，通俗講怎么把產品生產出來，怎么把產品賣出去就叫業務模式。諾基亞以質量、蘋果以高端、小米以物美價廉都在各自的產品生產和銷售上迅速占領市場，都完成業務模式的拓展。

　　第二個資源模式。手機用戶是潛在的龐大資源，通過整合用戶資源可以開發用戶多樣化需求，每個用戶都存在著消費潛力。蘋果通過手機和Appstore將用戶資源有效整合，緊緊抓住潛在資源，而諾基亞在用戶整合上遵從了傳統的專業劃分，浪費了龐大的用戶量。

　　第三個盈利模式。傳統的企業盈利是單純通過產品利潤，商業模式化下的企業盈利點是多點開花。有人就把商業模式總結成，羊毛長在豬身上叫狗付錢。比如360的殺毒軟件是本來業務，就叫豬。通過免費手段，360搭建起龐大的用戶平臺，從而出現網購、手游推廣、廣告業務、APP等新資源就叫羊毛。想通過360平臺宣傳推廣付廣告費的新客人就是狗。這就叫羊毛長在豬身上叫狗付錢。

　　未來，企業想通過產品這種單一盈利方法已經落伍，專業化已經不適應新時期的市場競爭，專業組合已經成為一種趨勢，而構建、優化專業組合則需要構建商業模式。