戰略是企業未來發展的規劃，它引領企業走向既定的目標，對企業的命運具有決定性的影響。因為戰略對企業意義重大，所以在其規劃過程中必須運用一系列科學有效的方法。在眾多規劃方法中，價值鏈分析法以其獨到的研究視角和分析框架，在企業各級戰略制定過程中發揮著越來越重要的作用。

　　“價值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等;而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

　　比如建筑行業，它的價值鏈就是拿地或者拿項目，然后緊接著有一個設計過程，緊接著就是一個施工過程，再有一個就是銷售和服務的過程。價值鏈從表面上看起來它就是流程，就像建筑先拿地也是一個流程，但是把流程叫做價值鏈，其實是給出了一個非常重要的思想，就是每一個環節都能創造價值。我們將那些有價值的環節命名為價值環節。

　　散在的價值環節之間存在著各種關系，這些關系就像一條條的線，將價值環節串連在一起，于是就形成了一條條的價值鏈。也就是說，從整體上來看，企業內部有很多條由價值環節和相應關系穿成的價值鏈。比如董事會，管理層是一條鏈;打造品牌、營銷服務是一條鏈;技術研發、生產是一條鏈;財務、資金是一條鏈等等。

　　管理學把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動(或稱為“增值活動”)，這些經濟活動的總和即構成企業的“價值鏈”。

　　價值鏈理論非常看重在哪個環節增加資源會帶來競爭優勢。比如在生產環節增加資源，研究技術會增加技術優勢;在服務環節增加資源，提升服務質量，就會帶來客戶滿意度方面的優勢。像海爾就是在服務環節增加資源，帶來競爭優勢的。像安利就是在銷售環節增加資源，帶來競爭優勢的。

　　下面我舉兩個例子解釋一下什么是價值鏈。比如，我講完課以后要收拾電腦，第一種情況是我自己收拾，第二是助理幫我收拾。如果助理幫我收拾，我就可以省時間，我把由我收拾變成助理幫我收拾。這個過程就叫價值鏈。價值鏈出現以后，能夠使某一個環節得到資源的集中。就是他用他的價值代替我的勞動，使我能夠有時間做別的事情，這就產生了專業化的概念。所以大家一定記住，一個好領導者一定要學會構造屬于自己的價值鏈。

　　再比如，下了課以后馬上有司機來接我。我原來是自己開車的，我自己開車有個問題，就是上了一天的課自己比較累，因為比較累，開車就容易出事。所以我每個月花三四千塊錢請個司機，這樣一下課就有司機來接我。這就形成了另一條價值鏈。

　　你看我現在下了課以后，助理幫我收拾電腦，司機來接我，這樣我就有空閑時間可以和同學交流，從各方了解更多新的信息。在路上，有人開車我靜下來看會書，又可以得到新的知識。這樣我就可以專門花時間思考、專門花時間看資料，那我就比別人多吸收知識，我的課程內容就會越來越好。這樣慢慢我就有了自己的競爭優勢。

　　所以大家記住，競爭優勢來源于分工形成的價值鏈，具體來說其實是源于在價值鏈的某個環節增加資源所形成的資源的集中。換句話說，要想形成競爭優勢，就要構造價值鏈。在價值鏈的某個環節增加資源，形成的就是競爭優勢。一個企業怎么形成競爭優勢呢?就是在價值鏈的某個環節增加資源，比如培訓員工，就是通過在培訓環節增加資源，提高員工的素質，來培養競爭優勢;比如加強研發，就是在研發環節增加資源，通過提高研發能力來培養競爭優勢。