雖然已是21世紀，但現如今仍有很多高管，甚至企業家狹隘的認為，“學習”就等于是“培訓”。更糟的是，企業學習部門人員在“教育”領導方面，做的也非常的不及格。
    2012年，加拿大ING Direct銀行總裁兼CEO彼得·阿切托（Peter Aceto）在一場演講中談到“該如何成為社會化媒體時代的CEO”？重點提到了兩個方面。首先，他認為現在的企業正處于兩場巨大革命的交匯點：社交革命和科技革命；其次，人們的工作和決策方式并沒有發生本質的變化，但信息技術和社交網絡使人們的信息分享變得更快、更廣，并且能超越一切傳統的界限。
    除了阿切托這樣精明、能夠掌握趨勢的領導者，我們有必要讓其他CEO及C開頭的領導者們（CFO、COO、CTO??）進一步了解為何當今企業不再需要“培訓”，而是需要“學習”。
培訓只是一種學習方式
    培訓教條主義者和傳統主義者們，也許依然堅信培訓必須采用“講臺上的圣人”模式，即必須有真實的課堂，老師講、學生聽。任何試圖顛覆培訓的做法，在他們眼中都是離經叛道、不成體統的。
    然而，有責任感的企業學習者們必須讓領導知道，培訓只是一種學習方式，真正的學習永遠是一個多元、互相關聯且持續不斷的過程。學習可以在正式場合、非正式場合、社交或體驗活動中發生。而這一觀點有別于 大多數C字頭領導們對培訓的看法。
    因此，企業培訓部門（應該叫學習部門）應該引導甚至重新讓公司的領導者明白：學習并不只是教室里的課程或e-Learning課程，培訓也并不是學習的全部。
    眾多專家也對此發表了看法。咨詢顧問丹尼斯·卡拉漢（Dennis Callahan）曾寫道：“學習無處不在，不僅僅發生在教室內。”德勤尖端創新中心（Deloitte Center for Edge Innovation）聯席董事長約翰·海格爾（John Hagel）表示，“我非常震驚，當我想跟那些企業C字頭領導們探討‘學習’或‘人才培養’方面的問題時，他們馬上會出現兩大反應：‘這不就是培訓嘛？’‘這是人力資源部的事情！’換句話說，高管們把學習等同于培訓，而且認為培訓就是一個要花錢的項目，因此當企業面臨壓力或危機時，他們第一個想到的就是砍掉學習預算。”
    咨詢機構學習與績效技術研究中心（Centre for Learning & Performance Technologies）創始人兼校長簡·哈特（Jane Hart）認為，因為正式培訓作為人們主要學習方式的歷史太過久遠，以至于人們已經對它習以為常。“然而，我們從很多研究中發現，許多高管并不相信正式培訓能給企業帶來什么好處，他們保留培訓部門，僅僅是因為習慣了該部門的存在。”
    這就形成了一種十分詭異的局面：C字頭領導們認為“人才發展”就是“培訓”，但這是許多學習部門主管和人員十分厭憎的名詞，所以他們把這項工作全部丟給人力資源部門或培訓部門。而另一方面，學習部門也并未試圖改變領導們的這一想法，他們繼續設計、安排和實施傳統意義上的培訓課程，因為過去就是這么做的。學習部門完全沒有意識到，高管們對學習的誤解和低估，將會給學習這項工作帶來怎樣的傷害。
    是時候改變高管的看法了
    如果學習部門不試圖改變窘境，不去主動引導、改變領導們的想法，那么領導自身又怎會主動做出改變？
    SuccessFactors公司、SAP云技術部門CLO珍妮·迪爾伯恩（Jenny Dearborn）還發現，企業領導人心中所定義的“學習”或“培訓”，與他們成為領導之前的實際學習成長經歷有著顯著的差別。“你問任何一位C字頭領導，對他們職業生涯影響最深遠的學習經驗是什么，幾乎沒有人會說是正式的培訓課程，也很少有人提到學校教育或學歷課程。”
   “對他們影響最深的學習體驗，是崗位輪替、工作延伸、某次特別的項目和挑戰，或者來自其他資深人員的教導和影響。正是這些非正式的、發生在實際工作中的學習，真正讓他們成長。”“
    在漫長的職業生涯中，令領導者們獲益良多的學習大多來自非正式或社會化學習體驗。而當他們成長為C字頭領導時，一提到“學習”就會想到“培訓”，一提到培訓就覺得要花錢。
    2013年夏季的《MIT斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）中有一篇題為“高管在社會化企業中的角色”（The Executive’s Role in Social Business）的文章，其中說道：“在管理中引入社會化媒介，將改變人們的工作方式，這意味著領導者需投入大量的時間和精力來明確這些新工具的目的和價值，同時提供必要的財務和組織支持，讓這些改變持續下去。”同理可證，學習部門主管們也需投入大量的時間和精力，來幫助C字頭領導們改變思維，了解真正的學習是怎么回事。
    許多例子證明，正是學習部門的不作為、消極和保守，讓情況愈來愈糟。據調查，有68%的HR人員或者學習與發展部門人員，認為傳統的培訓和e-Learning課程對于員工毫無價值，或者幫助很少，但他們依然在做著這些毫無價值的事，只因為已經習慣如此。
    同樣，在2012年，學習咨詢公司Skillsoft對503名CEO進行了調查（這些CEO所在的企業規模都在250人以上，分散于13個不同的行業），結果表明，被調查的CEO中有42%認為“培訓課程的長度比內容更重要”，此外調查結果還指出，僅有7%的受訪者認為衡量培訓的投資報酬率（ROI）至關重要。
    這告訴我們什么？好消息是，看起來多數C字頭領導并不怎么關心培訓的ROI。但壞消息是，絕大多數CEO依然認為學習內容必定要以課程的形式呈現，不管課程的長短。
學習無處不在
    怎樣才能改變固有的心智模式，融入更多的非正式和社會化學習機制，創造出更加有效且連續的學習體驗？
    我們必須協助C字頭領導，讓他們了解，學習并不只存在于課本、教室或LMS系統中，學習無處不在，學習不是公司的“非必要成本”。當我們談到學習時，就應該把所有的學習方式、選擇和無窮的機會考慮進去。
    德勤尖端創新中心的海格爾認為：“全方位的學習，必須把與工作有關的一切環境，包含物理環境、虛擬環境和管理體系，一一考慮進去。”他認為，很少有C字頭領導們意識到“最有效的學習和人才發展，就發生在每天的工作環境當中，當與具體的績效改進指標相聯系時，學習效果最好。”
    無論有多困難，我們都必須讓C字頭領導們知道，公司所需要的不只是培訓。因此，當迪爾伯恩發現，沒有領導者會認為正式課程或者學位對自身影響最大時，她會接著問：那該如何圍繞著這些讓你覺得收獲良多的非正式經驗，打造出對整個企業都有幫助的學習環境？“我會引導他們思考，讓他們了解社會化學習和協作學習的過程。然后，他們就恍然大悟了。”
    學習與績效技術研究中心的哈特也表示，學習部門應該觀察、參考硅谷那些創業公司的模式，“他們對學習的看法與我們完全不同——他們總是通過社會化的、協作的方式來完成一切，無論是學習還是工作。”