組織團(tuán)隊的建設(shè)

許多管理者無意于建設(shè)高效團(tuán)隊，往往自己做功，竭盡全力而徒勞無功。諸葛亮的個人能力和人品相當(dāng)杰出，但是由于打造不出一支強(qiáng)大的團(tuán)隊，以至于造成后來“蜀中無大將、廖化作先鋒”的局面，而正是這個結(jié)果又使他自己事必躬親，最后累死五丈原。“無人用”和“不敢用人”是一個惡性循環(huán)，只有擁有了“高效團(tuán)隊才是一切” 的思想意識并構(gòu)這個平臺，才是解決的根本之道。

組織是由各種不同的人共同組成的，粗分有經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層，每個階層都必須有堅強(qiáng)的核心。但每個階層是否僅有一兩個厲害人物就行了呢？當(dāng)然不是，組織、流程都有一個共性，就是要解決“短木板”的問題。短木板原理是說一個系統(tǒng)綜合能力的評判不是看最長的一塊木板，而是看最短的木板。諸葛亮無時不在自己做功，卻忽略了一個人怎么也代替不了整個團(tuán)隊的作用。反觀曹操，從《讓縣自明本志令》開始就提出“唯才是舉”，創(chuàng)造出封建社會的九品制雛形，形成了一支龐大有效的團(tuán)隊，正是這支團(tuán)隊第一個提出了“軍屯”、第一個提出了“挾天子以令諸侯”等等，最后天下十居其八也不足為怪了。

企業(yè)的壓力是多方面的，而人力資源管理最大的功能就在于將壓力有效分化，由不同階層的人員來分擔(dān)，也就是授權(quán)、賦權(quán)的問題。“事必親躬”的諸葛亮為什么找不到分憂的人？一是眼下確實(shí)沒有冒尖的人才。二是他沒有看到下屬的能力，不敢把權(quán)力下放，三是雖然短暫的放了權(quán)，卻又不放心，一心只想控制。其最根本的原因，還是因?yàn)樗儆袑ｉT的溝通與教導(dǎo)。現(xiàn)在我們講的在崗訓(xùn)練（OJT），其實(shí)也就是要針對實(shí)際工作中暴露的問題進(jìn)行現(xiàn)場溝通，進(jìn)行深度會談，所以說要想發(fā)掘和培養(yǎng)人才應(yīng)該是一個長期堅持不懈的過程。

至于授權(quán)，也需要一個好的體制環(huán)境，比如職能制、扁平化組織等。所以，經(jīng)營者可應(yīng)發(fā)展需要，嘗試崗位輪換和矩陣式組織的組織形式。

其實(shí)，人力資源管理的根本目的還在于用人，而用人必須有人可用，能人可留。