國泰航空案例
　　市場不斷成熟，日趨理性的消費者對價格越發敏感;市場的后進入者增長迅猛，進攻不斷，讓人不可小覷。在這種情況下，暫時領先的先進入者，是打價格戰，還是堅持扛起品牌之旗?也許從香港國泰航空的品牌故事里能得到一些啟發。
　　戰略定位決定品牌形象
　　1948年被英資背景濃厚的太古集團收購的國泰航空在20世紀六七十年代迅速發展壯大。 在隨后的80年代，國泰借助香港的經濟發展和得天獨厚的地理優勢，如同當時的全球經濟發展態勢一樣一日千里，迅速建立起全球網絡，位居香港航空業龍頭，初步達到國際航空公司規模。但是，20世紀90年代，全球經濟疲軟，世界航空一度陷入低谷，各大航空公司慘淡經營，破產者時有出現。美洲、歐洲等地的低成本航空公司紛紛崛起，不斷挑起價格戰，侵蝕傳統大航空公司的市場。
　　雖然亞洲當時尚沒有出現低成本航空公司，但向來重視策略研究的國泰還是謹慎地對市場進行預測性分析研究。國泰在研究后發現，到2010年，亞太地區旅游市場的成長將超過50%，亞太地區的游客增長將是全球平均的4倍，而這將給國泰的乘客結構帶來顯著影響。經過系統的消費者研究、企業自身研究及主要競爭者研究后，國泰認為，只有進一步加強企業與亞洲的聯結，才能在新形勢下提升自己，奪得更多的市場。“以香港為基地的國際性航空公司”成為國泰新的戰略定位，其品牌內涵核心也隨之演繹為“擁有科技上領先的產品和專業能力，同時兼具亞洲的形象并提供親切有效率的服務”。
　　無論是戰略定位還是品牌定位，國泰的選擇都基于一個前提：香港機場屬于樞紐型機場，把香港作為中轉站的長線乘客比例較大。因此，國泰摒棄了低價格策略，而是堅持原先的高端路線，立志要成為最受敬仰的航空公司，“塑造一個超級品牌”自然也成為國泰所有工作中的一個重心。
　　常態下的品牌塑造：
　　優質產品+全面服務+成功推廣
　　如國泰駐北京代表處首席代表梁廣權所說：“國泰的品牌塑造主要靠的是網絡和服務。”
　　對于航空公司來說，網絡和航線即是自己的產品。國泰這些年一直不斷購進新機型，更新、擴充自己的機隊，并通過加入世界五大航空聯盟之一的“寰宇聯盟”加強全球網絡。目前，擁有80多駕飛機的國泰機隊是世界上最年輕、最現代化的客運機隊之一，平均只有7年的機齡，飛行網絡覆蓋亞洲、北美、澳大利亞、歐洲及非洲。為提高產品品質，國泰努力在細節上滿足乘客的需求，例如，確定公務乘客比例較大的航班抵港時間時，公司會細心地將乘客下機后辦事的最佳時間考慮進去。
　　“國泰的強項是提供全面的高水平服務，這是我們致力要達到的目標。”國泰副主席兼行政總裁唐寶麟這樣表述公司的優勢。對于國泰人來講，不僅機艙內是國泰提供服務的范圍，所有地面服務，從乘客通過各種渠道查詢國泰的航班開始，到乘客辦理登機手續、登機、抵達目的地取行李，乃至出了機場到回家的路上，這些所有的環節都是國泰服務的范圍，國泰都應該為乘客提供滿意的服務。
　　為豐富乘客的整個旅行體驗，國泰先后推出了許多創新性的服務項目。例如，玉衡堂貴賓候機室就包括一個果汁吧、3個酒吧、2間專用餐廳和60個筆記本電腦專用寬帶無線接口;機場設有自助服務專柜，乘客可以領取機票、選擇座位、辦理貴賓休息室出入證，已經在國泰網站上預辦了登機手續的乘客也可以使用這個專柜來領取登機牌，從而真正實現常規機場手續的完全數字化;國泰從世界各地招空姐，譬如飛日本的航線會聘請日本空姐，而且要求各個航線的空姐都必須是雙語型的，一個是英語，另一個是抵達地的母語，目的是能更好地理解乘客的需要，讓乘客有歸家的感覺;機上娛樂方式豐富多彩，電視、電影、游戲、報刊等，種類多樣，中國主流電影備有英語配音及中文字幕;飲食服務更是令人贊嘆——單單是機上提供的高質量紅酒就多達40余種。
有了好的產品和服務，如何讓“地球人都知道”，這顯然是值得濃墨重彩的一筆。國泰的品牌傳播活動極具系統性，一招一式，環環相扣，連綿不絕，知名度較高的促銷宣傳活動比比皆是。例如，與香港知名食府攜手開展 “中華美食篇”活動，聯合“寰宇一家”聯盟伙伴和其他企業的“亞洲萬里航”常旅客項目， “國泰航空非洲野外體驗”活動、贊助雅士谷香港日賽馬等等。每期推廣活動主題鮮明，而且常常是電視廣告揭開序幕，印刷廣告、網絡廣告、戶外廣告齊頭并進，立體進攻。
　　一輪接一輪轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的品牌推廣活動做完了，企業的品牌形象是不是成功得以確立和鞏固?國泰作為一家國際性航空公司，超過80%以上的乘客以香港為中轉站，乘客遍布全球。各地區乘客心目中的國泰品牌形象是否和國泰的標識一致?國泰品牌在乘客心目中的實際狀態如何?為此，國泰設立了一套可以量化分析品牌實態的體系。
　　該體系由顧客滿意度調查和Com-mstrack調查構成。Commstrack調查度量的范疇包括：一般乘客對國泰航線網絡的認識、顧客是否愿意乘坐國泰飛機進出亞洲、國泰的品牌形象以及主要航空公司在各地市場的優劣項、業界環境的變化及對國泰的影響等。這樣的調查國泰每年都進行兩次，每次調查問卷的內容都不盡相同，而且每次調查結果會被制作成和國泰的12個主要業務地區相對應的12份地區性品牌報告，并遞交給所有有關部門的主管。
　　良好的危機應變能力
　　在特殊時刻為品牌增色
　　“非典”無疑是對世界航空業的一次重創。據國際航空運輸協會(IATA)統計，僅2003年4月一個月，世界航空運輸量就較2002年同期下降18.5%，受“非典”肆虐的亞太航空業更是下降了44.8%，處于“非典”重災區的國泰2003上半年虧損額更是高達12億港元。然而，到2003年底，國泰迅速轉虧為盈，股東應占利潤達13.03億港元，并在當年世界旅游大獎選舉中第四年蟬聯“亞洲最佳航空公司”殊榮，在Skytrax的全球評選中被評為“2003年全球最佳航空公司”。在特定環境下取得如此驕人的成績，無疑為國泰這一超級品牌再度增色。
　　企業危機應變策劃部是國泰的常設部門，其下有即時支援組、危機支援計劃培訓處等機構。國泰將應急事件分成3個等級，不同的等級相應要動員不同的資源。當應急事件發生后，該部門會根據有關的信息快速決定事件的級別，并決定是否啟動應急程序。當應急程序啟動后，各個有關單位的負責人會以最快的速度開會制定出處理方案。每年，國泰都要與香港機場管理局合作進行一次應急演練，國泰內部自己也要組織兩次應急演練。
　　國泰一直都非常重視利用高科技提高管理的效率和水平，在危機管理上也不例外。例如，在其內部管理系統IntraCX里，開設有“Operation & Crisis”欄目，為參與危機管理和危機應變策劃的員工提供了一個動態、不斷更新的中央化的資料庫。也正是因為有這套完善的預警體系，國泰才得以臨危不亂。
　　除了機構設置和預警體系的支持以外，國泰在“非典”期間還采取了一系列緊急應變措施，以維持服務，保留現金儲備，將開支減至最低。以成本控制為例，“非典”期間“國泰”曾一度停飛近半數的航班，啟動輪休無薪假制度，所有員工要在2003年6月至9月的4個月內，共放4周的無薪假期，連公司主席也不例外。同時，國泰將減員節流視為一項全員運動在企業里推行，推出“我建議”(“iSuggest”)活動，鼓勵員工獻計獻策，渡過難關。不到一個月時間，收到 550份建議書，其中有42項立即為管理層所采納，每年可節省開支300多萬港元。由于在“非典”期間卓有成效，這項活動在國泰一直被推行至今。例如，一項來自工程部員工的建議是：飛機降落時，機尾兩盞照亮公司標志的燈，完全可以熄滅。僅這一建議就能每年節省50萬港元。
　　更難能可貴的是，面對業務的緊縮，國泰并沒像一些企業那樣裁減人員，而是積極利用這段意外的“空放”時間，加緊員工培訓，提高自己。這種積極樂觀的態度和理性的危機管理藝術，使得國泰在“非典”后的9月份就全面恢復航線，客運量急速攀升，加上貨運量持續的良好業績，實現了扭虧為盈的奇跡。這使得國泰在2003年底《投資者關系》亞洲區頒獎典禮上榮獲“最佳整體投資者關系杰出大獎”及“最佳危機管理獎”—任何一個專業的獎章都在為整個國泰品牌增輝添彩。
“最佳機上廣播娛樂”、“最佳機上視像節目——短途航線”、“全球最佳頭等客艙”、“全球最佳機上科技運用”、 “2003年全球最佳航空公司”、 “最優越航空公司”; “2004年亞洲白金超級名牌”……成就太多，羅列已經失去意義。惟一不可否認的是，品牌已成為國泰最有價值的資產。