淺談定位戰(zhàn)略與組織能力戰(zhàn)略的關(guān)系

——評(píng)楠木建的《戰(zhàn)略就是講故事》中關(guān)于定位戰(zhàn)略與組織能力戰(zhàn)略的描述

這是一本很不錯(cuò)的企業(yè)戰(zhàn)略管理讀物，作者楠木建的寫作具有典型日本風(fēng)格，敘述細(xì)膩甚至可謂啰嗦，閱讀需要一些耐心。另外請(qǐng)注意這本書探討范圍僅限于業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，不過這正中本人的下懷。

 戰(zhàn)略與組織能力戰(zhàn)略與組織能力

對(duì)戰(zhàn)略的描述至今仍然是有很多不同，把戰(zhàn)略分為公司層、業(yè)務(wù)層甚至還有職能層應(yīng)是共識(shí)，有人討論戰(zhàn)略時(shí)僅關(guān)注外部環(huán)境，而把內(nèi)部環(huán)境或資源與職能戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起闡述；有一些人是通過外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的角度，把戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來一起論述。

楠木建認(rèn)為在既定的行業(yè)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的盈利能力或競(jìng)爭(zhēng)力取決于其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來好的差異，他把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為定位戰(zhàn)略（Strategic Positioning 簡(jiǎn)稱SP）與組織能力戰(zhàn)略（Organizational Capability 簡(jiǎn)稱OC），并形象地分別比喻為大廚食譜配方和廚師們的烹飪技術(shù)。定位戰(zhàn)略可以認(rèn)為是由企業(yè)高層決定的做什么以及不做什么的選擇，而組織能力戰(zhàn)略則是企業(yè)通過長(zhǎng)時(shí)間的追求與努力，所獲得的各種獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，從工作流程一直到組織文化，這些優(yōu)勢(shì)帶來的是企業(yè)效率的提升。

對(duì)于SP與OC的關(guān)系，楠木建通過兩者的位置關(guān)系、時(shí)間維度及對(duì)立關(guān)系進(jìn)行描述，本人覺得作者雖然用了不少篇幅卻沒有真正說清楚，其實(shí)定位戰(zhàn)略和組織能力戰(zhàn)略并不是那么格格不入，完全是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不可分割的兩個(gè)過程。

楠木建用7-11便利店的“假說驗(yàn)證式采購(gòu)方式”說明7-11是典型的組織能力戰(zhàn)略，這是不恰當(dāng)?shù)摹?/span>7-11的初始就有著與超市及士多店完全不同的戰(zhàn)略定位，供應(yīng)鏈改造這一日本7-11成功的關(guān)鍵因素也屬于戰(zhàn)略定位的范疇，作者僅關(guān)注于“假說驗(yàn)證式采購(gòu)方式”顯然是過于片面了。

隨后楠木建用馬自達(dá)與福特的例子描述了定位戰(zhàn)略與組織能力戰(zhàn)略的對(duì)立關(guān)系，固然不同的企業(yè)決策層可能會(huì)偏向于定位或組織能力，但是我認(rèn)為定位戰(zhàn)略與組織能力戰(zhàn)略間并沒有這樣的對(duì)立關(guān)系。

楠木建舉了馬自達(dá)汽車“五渠道戰(zhàn)略”失敗的例子，當(dāng)年馬自達(dá)模仿豐田的五渠道銷售體制，也為不同的產(chǎn)品分別建立了五種不同品牌的銷售店面體系，最后全部運(yùn)營(yíng)失敗，不得不又整合在一起。楠木建據(jù)此認(rèn)為馬自達(dá)多點(diǎn)開花、沒有戰(zhàn)略定位（SP），是典型的組織能力戰(zhàn)略（OC）思路，其實(shí)不然。馬自達(dá)“五渠道戰(zhàn)略”失敗不是因?yàn)闆]有戰(zhàn)略定位，而應(yīng)看做對(duì)組織資源和能力的認(rèn)識(shí)不足，豐田擁有巨大的市場(chǎng)份額，多渠道銷售體制不僅有利于服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分，加強(qiáng)市場(chǎng)滲透，也有利于加強(qiáng)對(duì)渠道的掌控，這與頂新在國(guó)內(nèi)的細(xì)分產(chǎn)品多渠道分銷的道理是一樣的，而豐田巨大的銷量可以支撐這種戰(zhàn)略。但是馬自達(dá)的銷量?jī)H是豐田的五分之一還不到，類似的五渠道戰(zhàn)略必定失敗。另外，銷售體制的變化前后并沒有明顯改變馬自達(dá)產(chǎn)品的產(chǎn)品線及其定位。總之，馬自達(dá)這次不是敗在戰(zhàn)略定位，而是敗在組織能力。楠木建把SP和OC的關(guān)系過于割裂和對(duì)立。案例很有趣，但如果只是枚舉選擇出來的案例來證明觀點(diǎn)，是很缺乏說服力的。

戰(zhàn)略起始于定位（沒有定位也是可以認(rèn)為是一種差的定位），而隨后必然需要在定位戰(zhàn)略一以貫之下的長(zhǎng)期的系統(tǒng)的組織能力的培養(yǎng)，以維護(hù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的延續(xù)。

站在時(shí)間點(diǎn)的角度來看，企業(yè)的確會(huì)無法兼顧定位戰(zhàn)略和組織能力戰(zhàn)略，只是因?yàn)槎ㄎ缓徒M織能力具有先后的階段性，我們可以把定位戰(zhàn)略看做企業(yè)在選擇方向、轉(zhuǎn)彎，組織能力戰(zhàn)略是在追求達(dá)到最高速度。我們無法在轉(zhuǎn)彎的同時(shí)保持最高速度，或者在最高速度下轉(zhuǎn)彎。

個(gè)人觀點(diǎn),歡迎交流探討及批評(píng)指正。

本文作者：汪韋伯，專業(yè)沙盤講師、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)咨詢顧問、企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤培訓(xùn)專家，清華、北大、上海交大總裁班特聘教授，主講課程：戰(zhàn)略管理與競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策沙盤模擬、戰(zhàn)略與商業(yè)博弈沙盤模擬、營(yíng)銷管理沙盤模擬。