21世紀中層心智革命 21世紀中層革命的時代已經到來 黃文革 (一)世界三次管理革命的歷程 • 世界三次管理的革命，給企業的變化將是根本性的變革。從計劃、組織、指揮、監督、控制到目標、價值觀、心智模式將徹底改變以往組織的功能，使組織管理（企業僅是組織的一種形態）的重點從以往的過程管理、行為管理轉變到知識管理和心智管理。這是三次管理革命的根本。 • 人是多種多樣的，人有豐富的感情和不同的能力，有獨特的個性，心理學可以幫助我們有效地把握人的心理，實現合理、優化的配置和管理，實現組織的目標，并最終使人獲得最大的利益和發展。可以這樣說，現代管理離不開心理學，因為管理不可能脫離人的心理因素，管理的效率相當程度上取決于人的心理狀態。 一、科學管理注重“過程管理” • 第一次革命是自古典管理之后的1911年由“科學管理”之父泰羅所創立，即被稱之為“過程管理”。其特征是，在管理中，堅持采用時間、動作研究等科學方法，用勞動方法，作業程序，勞動工具，作業環境等標準和生產進度等科學原則，對生產管理的過程進行嚴格管理和控制。 一、科學管理注重“過程管理” • 第一次革命是自古典管理之后的1911年由“科學管理”之父泰羅所創立，即被稱之為“過程管理”。其特征是，在管理中，堅持采用時間、動作研究等科學方法，用勞動方法，作業程序，勞動工具，作業環境等標準和生產進度等科學原則，對生產管理的過程進行嚴格管理和控制。 至到后來馬斯洛的“人類需求理論”，麥格雷戈的X理論、Y理論以及以后的“管理理論的叢林”都僅只是從物的管理，組織機制的管理到行為科學的管理，這些管理都有有一個相同之處，即都是屬于他人管理的管理，都有沒有走出管理他人的圈子。 • 三、21世紀管理的核心是“心智管理” • 心智管理則從一個更高的視野和角度解決了人類上百年管理史的難題。第三次革命是20世紀90年代初由美國著名系統動力學和管理學家彼得•圣吉等創立的“第五項修煉——學習型組織的藝術與實務”。最大的特點是“心智管理”。 • 當轉向自我管理時，面對的是生理和心理統一的自我。在個體的自我中，不是生理支配著心理，而是心理支配著生理。知識經濟時代的心智管理，不僅要吸收心理學、腦科學、認知學、系統學、教育學、行為科學等學科的最新科研成果，還要從傳統的管理科學中吸收營養。 • 與工業經濟時代以前的管理有著一個根本不同的區別是：從他人管理向自我管理轉變，而這個自我管理則是“心智管理”。 • (二)人類行為的導航儀 • 一、心智管理的基本概念 • 1、心智模式的定義： • 心智模式一詞，是美國管理學家彼得•圣吉在他的《第五項修煉》一書中，第一次把它作為一個管理學的范疇進行了系統的研究。心智模式是認知心理學的一個概念。因此，我們先來看一下什么是認知。 人類行為模式圖 • 認 知 行 為 結 果 • 心智模式是認知活動的結果。認知心理學嘉得諾在他的著作《心靈的新科學》一書中說：“認知科學最主要的成就是清楚地展示人類行為各個不同構面的心智表現層次。” • 所謂心智模式:是指深植于我們心中關于我們自己、別人、組織以及世界每個層面的假設、形象和故事。并深受習慣思維、定勢思維、已有知識思維的局限。 • 　　它是引導我們行為的心靈地圖。我們每個人都受心智模式的導引，我們的行為根源在于心智模式。人的行為的差異，也是不同的心智模式引導的結果。 • 特別值得解釋的是假設、形象和事故三個關鍵詞，它們是理解心智模式的重點。 • 2. 心智管理的內涵 • （1）假設：是指人們在以往的認知基礎上自覺和不自覺地產生出許多假設，這種假設常常成為下一次認知的依據，許多判斷都是根據這種假設作出的。這一點很容易解釋實際生活中所產生的誤解和矛盾。 • （2）形象：它是心智模式的一個重點，即它的有形性。當然，這種有形僅指腦海中的有形，而不是可觸摸的有形。 • 在人的心智活動中，圖像是常常出現的，它是人們的一種認知活動。人在認知外界事物時，總是把形象的和非形象的因素統籌起來接收的，因此會形成一種圖像基礎。在判斷時，這種圖像基礎也會起作用。 • （3）故事：這是人的心智模式最有特色的一個方面，即它的發揮性。人在認知事物時，常常會依據自己已有的基礎對所誰知的事物進行發揮，編出許多故事來。 • 3 .心智模式的特點 • 人們在自己心智模式的作用下，總是以自己為中心，總是以自己的眼光去看待。 • 心智模式看起來好像不好把握，其實它有著明顯的特點。心智模式的特點主要有四個：一是深植于每個人的心中，根深蒂固。二是以自己為中心。三是每個人的心智模式都有缺陷。四是心智模式有時效性。 • 青海塔爾寺是藏民朝拜的圣地之一。朝拜塔爾寺要磕10萬個頭。一些藏族同胞朝拜的心靈特別虔誠，背著干糧，曉行夜宿，不顧勞累，千辛萬苦，走上幾個月，走一路磕一路，帶著苦難一路走來，磕來，磕完了頭，卸下了心頭重載，一身輕松，帶著平安、喜樂而歸。他們這是為什么？心智模式使然。 • 有兩位年屆70 歲的老太太，一位認為到了這把年紀，人生七十古來稀，人生即將到達盡頭，于是便開始料理后事，時間不長就下世了。另一位卻認為一個人能做什么事不在于年齡的大小，而在于怎么個想法。于是，她在70 歲高齡之際開始學習登山，其中幾座還是世界上有名的。后來，她還以95歲高嶺登上了日本的富士山，打破攀登此山年齡最高的世界紀錄。她就是著名的胡達•克魯斯老太太。 第一、心智模式根深蒂固，深植于每個人的心中。心智模式一旦形成就不會輕易改變。 • 青海塔爾寺是藏民朝拜的圣地之一。朝拜塔爾寺要磕10萬個頭。一些藏族同胞朝拜的心靈特別虔誠，背著干糧，曉行夜宿，不顧勞累，千辛萬苦，走上幾個月，走一路磕一路，帶著苦難一路走來，磕來，磕完了頭，卸下了心頭重載，一身輕松，帶著平安、喜樂而歸。他們這是為什么？心智模式使然。 • 有兩位年屆70 歲的老太太，一位認為到了這把年紀，人生七十古來稀，人生即將到達盡頭，于是便開始料理后事，時間不長就下世了。另一位卻認為一個人能做什么事不在于年齡的大小，而在于怎么個想法。于是，她在70 歲高齡之際開始學習登山，其中幾座還是世界上有名的。后來，她還以95歲高嶺登上了日本的富士山，打破攀登此山年齡最高的世界紀錄。她就是著名的胡達•克魯斯老太太。 • 第二、心智模式以自己為中心。 • 由于心智模式是深深扎根于自己的心靈之中，因此，總是以自己為中心，“我認為”、“我的意見是對的”、“我說怎么辦就該怎么辦”等等。 第三，每個人都以自己為中心。每個人的心智模式都可能有缺陷。“金無足赤，人無完人”。不要認為自己總是對的。 第四，心智模式有時效性。心智模式之所以有時效性，是因為存在決定意識。人的心智模式是否正確，檢驗的唯一標準是客觀實踐。 • 一個時期認為是正確的心智模式，到了另一個時期就有可能是錯誤的。人們的明智之舉應該是隨著時代的前進，與時俱進，不斷檢視自己的心智模式，并且及時改善自己的心智模式，以適應形勢不斷發展的需要。 • 4. 心智模式的作用或影響 • 凡是有人類活動的地方，就有的心智模式的存在。要提高人類自身的生存質量和組織的效率，就認真對待心智模式。 • （2）心智模式影響我們與外界信息交流。 • 人總是處在組織當中，總要有與外界的交流。人際之間的交流和溝通是人的一種需求。 • 這種交流出現障礙是難免的，但如果障礙太多或障礙長期得不到消除，對個人來講是痛苦的，對組織來講則是災難。目前，在中國的企業中，這類現象是常見的。企業管理團隊成員之間的問題很難溝通，而且很多的中國企業管理都不會溝通。 • （3）心智模式是影響人們行為的基礎。 • 所謂影響，通常是以一種概念化的表象出現的。例如，當一個人抱有“人是不可信的”這一信條時，他就會按這信條去衡量事物，對任何人都會去懷疑。 • 成功的人有成功的心智，失敗的人有失敗的心智，要想自己成功，首先必須先具備成功的心智模式（積極的認知心態）。 • 5、心智管理模式的結構 • 在系統理論中有一個觀點，即結構影響行為。這里的結構是指隨著時間的推移，影響行為的一些關鍵性的相互關系，它存在于關鍵性的變量之間。通俗地講，系統是一個無所不在的結構體，人自身是一個系統，人又同時處于另外的系統中；組織是一個系統，組織也同時處于另外的更大的系統中。一個系統的行為是由系統的結構所決定的，因為系統結構往往決定了系統的運作機制。 • 通過對心智模式的研究，我們可以從根本上理解各種差異。人的改變，組織的改變，及至一個民族的改變都如此。 • 二、心智模式的性質 • 心智模式的研究從對象動力學本質出發，關注它動態的成長發展過程。心智模式預期、解釋事件的方式是靈活的并且通過行為結果的反饋得到修正或拓展，但它本身又有著一定結構，促進或限制了此人可能的活動范圍。 • 1、差異性 • 個體心智模式之間的差異體現在他們對事件的解釋、歸因和預測中。人們之間是有差異的，不僅是因為他們所選擇解釋和預測的事件有差異，而且因為對相同事件的解釋或預測有不同的方式。在同一事件中，兩個人的作用不可能完全相同，不論他們之間的關系多親近。 • 2、預期性 • 心智模式允許個體通過解釋事件的重復性來預期事件。通過描述或解釋所建立的結構本質上是抽象的，在描述、解釋的過程中，個人對一系列元素之間的異同作出辨別，因而他建立起來的結構同時包含了事件之間的相似性和對比性。 • 3、多元性 • 心智模式的類型是多元的。每種理論或每個系統都有自己的適用范圍，同樣，幾乎沒有一類心智模式是普遍適用于任何對象的。 • 4、變化性 • 隨著個體的成長發展，一個人的心智模式會發生改變。對事件的心智模式是個體形成的知識和信念，將被用于對經驗的檢驗。 • 隨著個體的解釋或預測在事件序列中逐步被修正，心智模式也經歷著發展和進化。 • 5、發展有限性 • 個體心智模式的變化發展受結構本身的滲透性所限制。個體對某種新事物的學習并不是因為作用于個體的刺激的本質，只有當個體內部模式結構允許個體關注這個刺激時才發生學習行為。 • 從經驗中獲得的新觀點只代表事件本身，要想將它內化為自己的觀點，需要個體對它作出個性化的解釋。 • 6、相似性 • 人的心理過程建立在不斷對事件的描述、解釋和預測活動基礎上。兩個經歷著不同事件的人可能采取相同的行為，心智模式的相似性是相似行為的基礎。 • 7、共鳴性 • 在同樣或相似的文化背景中，人們傾向于有相似的知覺和行為，但這并不保證社會的和諧。為了在和他人的關系中發揮建設性作用，個體不僅必須多多少少和他人對視、溝通，而且要接受他人看待事件、解釋問題的方式，甚至包容他人的心智模式。 三、心智模式產生的負面效應 • 四、心智模式的影響因素 • 心智模式是一個相對動態發展過程，具有的社會歷史性。 • 1、個人因素 • 由于心智模式的形成和發展是一個漫長的過程， 心智模式產生影響，體現在不同年齡、性別、教育背景、工作經歷和工作職位等方面。 • ⑴ 歲月的流逝帶給每個人一筆歷史的財富。在不同的社會發展階段有不同的內涵。 • ⑵ 不同性別群體的心智模式存在差異性。男女性別在信息汲取的方式和內容上有差異性。 • ⑶ 教育背景對心智模式的影響是不言而喻的。反映在心智模式中表現為不同的知識結構。 • ⑷ 工作經歷和工作職位的不同對心智模式的發展具有不同的影響。 • 2、個人性格特征 • 個人的性格特征是一種穩定的特性和傾向系列，它超越于一般的情境性，決定著人們心理行為（思想、情感、行為）的共同性和差異性。性格特征表現為多側面和多維度。 • 自我效能感是性格特征的另一個重要方面。班杜拉（1997）認為，自我效能感是一種生產性的能力，它能使個人整合認知、社會、情感和行為的技能來獲得最終目標。 • 五、戰略性心智模式的特點 • 1、全局性 • 所謂全局，就是事物諸要素相互聯系、相互作用的發展過程。從空間上說具有廣延性，是指關于整體的問題；從時間上說具有延續性，是指關于未來的問題。戰略心智模式的全局性特征，就是個體決策時必須有廣闊的空間視野，善于全方位地思考問題。 • 2、系統性 • 個體戰略心智模式的系統性就是個體決策時必須運用系統論的觀點，首先考慮全局，集中精力規劃全局，但同時又必須兼顧局部。 • 3、前瞻性 • 唯物辯證法關于事物不斷發展變化的觀點決定事物作為過程而存在。個體戰略心智模式的前瞻性，就是個體決策時，不僅要看到過去和現在，更要看到未來。要立足今天，總結昨天預見明天。要善于靜中見動，預見未來，深思致遠，謀劃未來，揭示規律把握未來。 • 4、多樣性與統一性相結合 • 多樣性與統一性是相對而言的，它要求個體在思維時能夠既多樣又統一，并靈活地運用各種各樣的思維形式，從解決問題的需要和目的出發，對事物進行多因素、多層面、多變量的思考。它的主旨是把事物看成是一個多方面、多環節相互聯系的有機整體，要求個體心智模式不能拘泥一個方面、一個向度，不能僅從單一孤立的方面去認識和處理問題，而要著眼于個體提高心智模式的靈活變通性。 • 5、 動態性與靜態性相結合 • 動態性是相對于靜態性而言，它是個體在反映客觀事物存在和運動變化的過程中，要使自己的心智模式認識客觀實際和變化發展，要把自己的理想膨望、追求目標通過實踐活動實現主體對客體占有的本性決定的。 • 6、創造性與常規性相結合 • 創造性是指個體在認識或處理問題時，能夠超越常規，提出新思路、新見解和新對策、新措施的總和。創造性與常規性的統一都是個體心智模式的可貴品質。它表明了個體不僅能夠認識客體的現象和本質，而且能夠出于平凡，獨辟蹊徑，發明創新，具有獨創性、靈活性和開拓性。 六、心智模式的自我管理原則 心智模式的自我管理應遵循如下原則： • （三）知識經濟時代、心智資源開發的時代 • 一、知識創新與心智模式的創新 從上述知識型企業的五大特征中可看出，在知識經濟時代，企業的管理正向著更有利于發揮個體創造性，迫使每個人向自我管理、自我約束、自我激勵、自我評估的管理模式發展。歸納起來，這種管理所具有的性質將是目標、價值觀和心智模式。 • (四)一個亟待開發的領域 • 改變人們命運的途徑 • • • 心智模式的研究我們來說應該是既陌生又不陌生。說它陌生，是因為這種提法是近幾年才有的；說它不陌生，是因為中國人很早就很注意這方面的問題了。 中國古代哲學家的“正心、誠意、修身、齊家、治國、平天下”就是極為精辟的論述。 • 人格是一種文化傳統的積淀在人類行為上的反映。而文化傳統鑄造成了一種民族思維的習慣，也就是我們所講的心智模式。我們必須把人格的分析建筑在心智模式分析的基礎上。 • 不能否認的是，中國文化傳統帶給我們這個民族的心智模式確有許多與今天的社會發展不相符合的方面。這些正是我們需要提出來的，也是研究心智模式的現實意義所在。 • 、“隨便”心智(低效率的工作方式) • 在人們的嘴邊，有一個詞使用的頻率是相當高：隨便。請客吃飯，主人請客人點菜，客人必說“隨便”。 • 到別人家去做客，主人問客人想喝什么，客人也必說“隨便”。甚至有人去商店買東西，也是請售貨員“看著給吧”。但不要真的相信這個“隨便”就是“隨隨便便”。當對方說“隨便”時，你必須揣摩一下這“隨便”的含義。 • 因此，中國的企業中、組織中到處是“悟文化”的影子，人人都以為自己看明白了而不說破為高明。這種心智是造成中國組織效率比較低下的重要原因之一。 • 二、雞頭心智(難以與人合作的處世哲學) • 所謂“雞頭”心智，用中國一句俗話說，即是“寧為雞頭，不做鳳尾”。這是中國人在家以外的組織中處世的一種哲學。抱著這種心智的人，與他人的合作均是一種有限合作。 • 三、麻將心智(無效率內耗的斗人哲學) • 所謂“麻將心智”，是指這樣一種心態：我不和，也不能讓你和。在社會實踐中，這類心態的泛濫是大家有目共睹的。在一個組織中，一個部門為另一個部門設置障礙的一事比比皆是；在市場上，競爭不過，采取別的手段玩一個同歸于盡的游戲也是常有的；在生活中，鄰居之間的爭吵，最后大家什么也得不到，但卻還心安理得； 男女戀愛，女孩子認為為中意，想另擇良偶，男方竟可以使出破相的手段，謂之“我得不到，別人也，別想得到”。這些現象的根源就在于“麻將”心智。 • 四、“本位”心智(難以與人協作的本位主義) • “個人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”、“不在其位，不謀其政”，這是中國2000年來承傳的本位心智。多一事，不如少一事，這一心智給中國組織帶來人人各自為政，互不協作的利己行為，使組織僵化、呆滯、無效率。 • 五、“歸罪”心智(可以找100個理由為自己失誤開 脫的“愚人心智”) • 人往往是具有極強的防衛心理的。心智模式深藏在心中，極難被人察覺。人類有一個共同的弱點，即“歸罪于外的偏好”。所謂歸罪于外的偏好，是指當行為出了問題后，人們常常歸罪于外。由于歸罪于外的傾向存在，人們會更難檢視自己的心智模式。要想突破自己的防衛機制需要了解和學習很多東西。 • 五、“歸罪”心智(可以找100個理由為自己失誤開 脫的“愚人心智”) • 人往往是具有極強的防衛心理的。心智模式深藏在心中，極難被人察覺。人類有一個共同的弱點，即“歸罪于外的偏好”。所謂歸罪于外的偏好，是指當行為出了問題后，人們常常歸罪于外。由于歸罪于外的傾向存在，人們會更難檢視自己的心智模式。要想突破自己的防衛機制需要了解和學習很多東西。 • 六、“面子”心智(用人情化替代人性化管理的“無制度”心智) • 傳統的中國企業，在識人、選人、用人、育人、留人的問題上，總是以任人唯親，非任人唯賢。 對人的問題總是采取以誰有背景來決定是否任用。因此，在崗位上采取的是以人定崗，以崗設事的人情面子做法。而違背了科學規范的人性化管理，即制度－－因事設崗，因崗設人，擇優任用的原則。人們只要承認以下幾點，了解自我心智模式的過程可能比較順利： • (五)人類重新認識與開發自我心靈世界的解謎 • 一、心中固有的一切，障礙你的雙眼 • 當我們認識周圍的人和事時，心智模式也在參與。 我們經常講，要客觀地、實事求是地認識事物，這是很難做到的。因為我們在對事物進行判斷時，總會依據心智中已有的習慣思維、定勢思維、已有知識的思維和假設、形象、故事來對事物做判斷。這就必然出現對事物進行主觀判斷。當你發現這個判斷有誤時，很多錯誤已經鑄成了 • 另外，我們的心智常常將具體事項概念化，以簡單的概念替代許多細節，然后用這些概念來進行推論。這些跳躍式的推論常存在于我們心中，它表現出來時非常自如。不幸的是，這種推論判斷則常常發生錯誤。這個過程我們就把它稱之為“推論的階梯”。 • 每個人向別人所展示的推論，永遠只是這個推論階梯的一部分。或者說，別人所能看到的或所理解到的，永遠只是一部分。 只有他自己能夠找出全部。但這個世界上有一個十分可悲又被人忽略的事，那就是幾乎所有的人都沒有意識到怎樣去發現自己內心這推論的階梯。兩個具有不同心智模式的人觀察同一事物，會有不同的描述，這是因為，他們總是自覺不自覺地按照自我心中的假設去認識外界事物。 • 三、 心智模式是一個難以控制的精靈 • 在現實生活中，心智模式帶來的并不全是鮮花和美酒、信心和歡樂，在更多的時候或在更多人那里，帶來的還有消極、苦惱、沮喪、怨恨、失望和挫折。 • 在今天，我們在一個組織和團體中，聽到的最多的是什么？往往是牢騷。在生活周圍發現的最多的是什么？是問題。當我們從外求轉向內求時，面對的就是心智世界。 • 在現實世界遇到的痛苦與快樂、自信與自卑、創新與保守等問題，并不全是外部世界的問題，更多的是由我們心智世界中已經形成的那個心智模式造成的。我們每個人心中都有一張自己的心靈地圖。 • 當我們認知和處理某件事時，認知方式和處理方式并不完全是就這件的需要而形成的，在更多的情況下，則是心智世界中的這張心靈地圖先入為主誘導著去完成這種認識。 心智模式的檢視最關鍵的步驟是辨認“推論的階梯”，發現自己在哪一環節發生了跳躍。這種跳躍式的推論存在于我們的心中，但它表現出來時卻非常地自如。按心理學的觀點：在任何時候能理解的不同類的變數是有限的，因而在處理大量具體的細節時，常有顧不周全的地方。因此人們往往來不及去辨認，當心中的假設可能與看到事物的某一個細節吻合，判斷就油然而生，以致于常常發生跳躍式的推論。 因此，要檢視自我的心智模式，必須首先改變這種心中固有的信念。這些信念不是人們頭腦中已經很清晰的信念，因為它在人的思考中已經形成了習慣，因此人們幾乎并不一定知道它的存在。而這才是我們審視心智模式的障礙。所以要審視自我的心智模式，必須堅持以下的原則： • 生理學家巴甫洛夫通過大量試驗，建立了高級神經活動類型學說，為解釋人的氣質提供了自然科學基礎。他將高級神經活動類型分為四種基本類型，這四種基本類型與卡倫的分類相符合，如下圖： • 二、文化因素 • 1、文化具有的三個基本特點 • 其一，文化的形成和傳承都與人緊密聯系，離開了人，無法解釋文化的起源和發展。從這個意義上講，文化是人的文化，凡是有人的地方就有文化。 • 其二，文化雖然借助于物質和社會組織而存在，但這只是文化存在的形態。文化在本質上是人類社會發展的信息。 正因為文化是信息，所以文化存在的形態是多樣性的，可以同時在多維時空中存在。 • 其三，文化是覆蓋社會時空最廣的信息。正因為文化是這種信息的存在，由此決定文化的這一特點。在現實的生活中，我們可以發現文化無處不在，無時不有。 • 以上所講影響心智模式的文化，既不是指以文字形態存在的文化，也不是指某種以物質形態存在的文化，而是指以生活中的社會生活為傳承載體的文化。所以，人是一生中可分為兩大部分：第一部分是吸收各種各樣的社會、知識、人生經驗的信息，形成相對穩定的心智模式過程；第二部分是將信息轉化為物資財富的過程。 • 這兩部分的關系，是前一部分的人生影響、決定著后一部分的人生。這種習得的傳統文化信息有以下特點： • 其一，初始性。幼兒期習得的文化信息是在人的一生中獲得的最早的信息，屬于進入人的大腦中的初始信息。 • 其二，原形性。幼兒期習得初始的文化信息，是心智模式原形形成的主要材料。在它決定下形成的原形心智模式，將對人的一生產生影響。 • 其三，不可選擇性。幼兒期獲得的信息，是在沒有選擇，也不可能在選擇中習得，正如一個人無法選擇自己的出身和父母一樣。 • 三、知識因素 • １、知識學習的傳統與現代差異 • 在人類走向知識經濟時代，知識學習被提到十分重要的位置，不僅學習的概念擴展了，而且學習的時間也大大延長了。傳統的知識主要是指書本的知識。現代知識的概念，除了書本的知識外，還包括在生活、社會、企業等組織中獲得的知識。傳統的學習主要集中在學校，期中的知識可供終身使用。而在知識經濟時代，知識的更新率加速。學校的學習已不能滿足知識更新的需要，終身學習是當代的學習理念，即持續不斷地學習、持續不斷地實踐、持續不斷地改變。 • ２、人類知識的兩大分類 • 　　知識在我們的大腦中也分為兩大功能：一是有些知識構成心智模式的原材料；二是通過心智模式的加工成為新的知識。 • 　　從心智模式形成的角度看知識時，人類的知識可分為兩大類：一類是關于加工知識的知識，即對人的心智模式形成有可塑性的知識，這些知識一旦獲取，會受益終身；這些知識屬于對價值理念、認知能力、審美能力、行為方式、情感方式具有提高、改善或影響的知識。 • 另一類是被加工的知識。被加工的知識主要是屬于計算、語言、文字、具體的技術、某種規則、能夠回答是什么的那些知識。 • 四、經驗因素 • 經驗是人腦從社會獲取信息的第三條途徑。經驗的獲得需要的是親身的實踐和經歷。一個完備的知識體系，起碼是書本知識和經驗知識的均衡或統一。 而且，缺乏經驗感受和信息滋養的心智模式，也是不完善的心智模式。從書本上嘗到的知識需要在與實踐的碰撞中再度升華、創新和驗證；在知識的滋養中形成的心智模式也需要在豐富的經歷中汲取營養，再度校正或修改。 • 人的一生中，心智模式的形成和演化，要經歷三個大的階段： • １、心智模式形成的第一階段 • 　　幼兒期習得文化形成的心智模式中包含的信息主要是具有民族文化、民族思維和行為特色的信息，也有從家族中獲得的具有本家族特色的遺傳信息。這些信息作為構成原形心智模式的原始材料，一旦形成，便具有一定的穩定性。 • ２、心智模式形成的第二階段 • 　　青少年時期，在學習知識中形成的心智模式是心智模式發展的第二階段。 • 在強大的外力下，大量知識學習的進入，對原形心智模式的作用主要表現在兩個方面： • 一是處于混沌狀態的原形心智模式出現特化。如有的表現出對學習數理化的優勢；有的表現為對學習文科的優勢；有的表現出明顯的藝術才能；有的非常活躍；有的沉默寡言等等。 在這一時期，出現的特化現象，使父母早期的諸多期望變成諸多憂慮。對此，父母如果處理不好，就會形成與子女的對立情緒，對子女的心智發展會形成某種障礙。 • 　二是對原形，模式進行不斷的修改和校正。青少年時期是一個充滿選擇和幻想的時期，同時也是一個諸多麻煩和壓力的時期。現代青少年的煩惱和痛苦，很大一部分是在心智模式轉換過程中出現的。 • ３、心智模式形成的第三個階段 • 　　青少年時期形成的心智模式在進入社會之后的實踐和人生經驗中，進行再次的修改和驗證，是人的心智模式發展的第三階段。這一階段也是心智模式走向定型的階段。在大量的經驗中，不斷將人導向成功的那些心智模式會更加固化。如果在工作中經常遇到挫折，就存在一個對原有心智模式修改的問題。 • 在心智模式發展的第三個時期，青少年時期的心智模式發展是最重要的時期。目前，對青少年的教育，不僅要注重知識教育，更要從心智模式發展的角度、進行更科學、更合理的教育。 • (六)心智模式改善的方法直指人心的修煉 企業面對的三大挑戰 • 一、WTO全面進入后的外來企業 • 二、本土企業的低層次競爭 • 三、企業自身的經營壓力 管理效率太低 ¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª 在目前極大多數企業最大的瓶頸！ 21世紀歸零的時代開始 NLP課堂智慧 在NLP知識體系中，總會產生不少閃光的智慧。 　　1、縮小自己，會有更大的發展空間。 　　2、對于別人的意見，先全部收下在分別處理。 　　3、使用三明治回應方式進行回應。 　　4、并不是所有的幫助都會有很好的結果，因此要先弄清對方真正的需要。 　　5、處理事情時一定要先保持中立，并且不斷豐實自己的內心。 　　6、學以致用，對自己最能幫助到的工具，一定要學好并且應用。 　　7、要首先改變的是自己，你才能影響別人，影響周圍。 8、人生的意義是沒有意義，是在沒有意義中設定一個有意義的目標再去實現它。 　　9、學會放下，才會有更多的靈性成長。 　　10、當經歷苦難后，你才能得到更多的幸福，你才能更會珍惜。 　　11、讓自己幸福，是自己第一重要的事情。 12、感恩的心。 管理大師彼得•德魯克： 企業可持續發展二步曲： 未來十年中國企業持續經營最大的挑戰就是 適合企業發展的人才短缺！ 可怕的人才斷層時代已經來臨！ 企業改革能否成功關鍵看中層站在哪一邊 成功經理人的全新詮釋 扁平化管理: 1.系統性 2.減少中間層 3.影響力 4.分權與加大控制幅度 思想決定出路---領導的戰略思維 在我們成長的環境中，是否有很多肉眼看不到的鏈條在系住我們？ 而要命的是我們已將這些鏈條當成習慣，視為理所當然！ 跳出條條框框 • 韓國三星集團的 總裁李健熙說過： 除了老婆和孩子， 一切都要變! 馬經理的煩惱 馬經理喜歡把重要的事情交給王鵬完成，主要原因是王鵬不但責任心強，而且工作能力不錯，平時表現比別人都好。但是，馬經理最近聽到許多同事對王鵬很有意見，因為王鵬常常在同事面前炫耀自己的才華，并認為沒有人能夠替代自己來完成那些重要的任務。馬經理不想讓員工的關系變得很糟糕，也不愿意看到王鵬的士氣受挫。在這個時候，他有點不知所措。馬經理該怎么辦？ 經理人處理下屬問題的原則 1.先處理心情，后處理事情; 2.下屬離職首先炒的是上級的“魷魚”; 3.一定要知道下屬的長處; 高效經理人的自我認知 1.要有正確的責任觀—老板意識 2.主管與員工是不一樣的 3.成為重要的“影響源” 4.不能用過去來指揮現在與將來 影視資料 “新中層”經理人的三個警惕 警惕“老大情結”、“面子文化”、“金錢思維” 1.彼得原理的基本描述 彼得原理認為：人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置，從而導致組織效率的下降。 “新經理”自己都害怕回答的問題： 為什么要當經理？ 警惕“晉升后遺癥” “能者上，平者讓，庸者下”的晉升思想在現實中存在很大的誤區：能力強的人就能做經理人嗎？實際上，很多銷售業績頂尖的人成為銷售經理后卻不能勝任。因此，“能者上”應改成“適者上”。真正適合做經理人的人本身不需要很有能力，但卻要有能夠使別人充分發揮自身能力的能力。企業應該多培養、激發、鼓勵這類人成為主管。 優秀企業“新中層”的角色定位 1、三承三啟：承上啟下、承前啟后、承點啟面 2、業務/專業帶頭人 3、業務技能輔導者 4、下屬心態建設者 5、下屬行為監控者 6、部門項目發展的策略建議者 經理人如何對待企業成長過程中的系列問題及解決問題的思維原則 1.問題是經理人制造出來的 2.有問題才需要經理人 3.誤區：管理越好，問題越少 4.企業的問題是每個人的問題 發生問題“三不放過” • 沒有找到責任人不放過; • 沒有找到原因不放過; • 沒有整改措施不放過; 管理者的“深耕法” 創新的核心 ¡ª¡ª把好的東西整合在一起就是創新 ¡ª¡ª在別人否定你之前先自我否定 ★觀念創新 ★運作模式創新（機制） ★新技術的創新 管理者應具備的三個核心思維原則 • 第一，要有鏡子思維，從鏡子當中看自己，懂得換位思考。 • 第二，要有系統思維，不要分割思考問題，要整體、全面地看待問題；不要靜止思考，而要用發展的眼光來看問題；不要僅看問題表面，而要深入本質，做到三不放過。 • 第三，要有創新思維，一個經理人要在掌握戰略思維的前提下勇于創新。 經理人與企業的惰性 將埋葬企業的未來 • 經理人必須克服惰性 • 成功的職業經理人需要具備高EQ與AQ • 第4講素養篇（上） 成功企業經理人的六大素養 誤區：得到越多，快樂越多 • 第5講 素養篇（下） “新中層”經理人的五大內傷 • 事必躬親，不會激勵與授權下屬 • 缺乏主見，被“馬屁精”與“小報告”牽著鼻子走 • 狂妄自大 • 心胸狹窄，推過攬功 • 不會正確地開展異性管理與上級管理 事必躬親，不會激勵與授權下屬 • 很多主管都喜歡親自參與每件事情，而且處理問題時常有這樣的狀態：忽軟忽硬。所謂“忽軟”，指的是有些時候“心太軟”，該辭退的員工不辭退，該批評的不批評，該進行處罰的不處罰，結果負面情緒與不良思想蔓延，致使整個團隊的績效下降。 • 有些主管有時候會因為突發事件而情緒低落，精神與工作狀態不佳。同樣的問題在主管“忽軟”的狀態下被放過了，“忽硬”的狀態下卻遭到了處罰。這樣，主管就會與下屬形成明顯的敵對。優秀的人才來之不易，如果因為主管的情緒化致使人才流失，使得團隊的后續發展受到影響，這種后果是極其嚴重的。 缺乏主見，被“馬屁精”與“小報告”牽著鼻子走 • 經理人應該具備較強的分析問題的能力，能對事情的真相做出敏銳的判斷。經理人首先要能夠正確區分虛偽的奉承與真誠的贊美。實際上，大多數人都喜歡被人奉承，但是應該掌握好分寸。太多的奉承迎合會造成虛假的氣氛，對團隊的團結與進步有嚴重的阻礙作用。因此，經理人應該在團隊中建立正確的上下級關系，不要形成溜須拍馬的庸俗文化。 • 不管是在企業還是在生活中，向領導打“小報告”都會招致別人的厭惡。“小報告文化”容易在員工之間造成分裂效應，形成多個小集團，這將導致團隊的嚴重內耗。因此，經理人不應當鼓勵小報告文化，而應該建立正常的信息通道，規定申訴、建議或報告的渠道，從而做到既全面了解問題，又能避免團隊間關系惡化。 狂妄自大 • 部分中國企業家不注重學習以提高自身素養，但所講的話卻非常狂妄。為此，著名經濟學家郎咸平教授提出：“中國的企業家不要目中無人，狂妄自大。”古人有云：“有則改之，無則加勉”，企業家們應對此時常進行反省。 • 企業家和經理人不應有自大情緒，要懂得謙虛，接受別人提出的合理化意見，要懂得腳踏實地，堅定不移地朝著企業的戰略方向穩步推進。 心胸狹窄，推過攬功 • 心胸狹窄、嫉賢妒能是一種典型的自私行為。如果害怕別人超過自己，害怕自己的位置被別人取代，而對他人加以誹謗，這是惡意的嫉妒，會在團隊內產生惡劣的影響。 • 經理人要成就事業，必須有寬闊的胸懷。容人之度是一個領導者、管理者必備的基本素養。大家的意見是團隊最寶貴的資源，如果每個經理人都能夠虛心接受下屬的反面意見，都能成為下屬的知己，那么團隊成員之間的關系將變得越來越緊密，企業的成功與輝煌將指日可待。 不會正確地開展異性管理與上級管理 • 1.對異性管理的認識誤區 • 每個公司團隊內都有男性和女性，異性管理是所有企業在管理過程中必須面對的事實。就男性主管而言，可能更適合管理男人，而不適合管理女人。中國的傳統文化觀念決定了男性領導對女性下屬普遍不信任的現象。 • 很多男性主管認為：女性下屬要談戀愛，要結婚，又要生孩子，精力有限，所以不能委以重任。有的甚至認為女人多的地方是非多，因而不愿意管理女性下屬。這些觀念是錯誤的，企業的主管應該尊重男女平等的權利。主管對所有的下屬應該做到用一個尺度來衡量，應該以誰適合完成這個任務為前提，而不是以男女性別為前提。 • 男性主管與女性下屬之間進行交流的過程中，一定要注意適度。一些世界優秀的企業都反對公司內部的男女員工談戀愛。越來越多的企業開始排斥辦公室緋聞，“辦公室情文化”逾越了正常的同事文化。從這個角度來講，企業對于辦公室戀情應該采取否定的態度。 正確處理上級管理 • 所謂上級管理，是指下級對上級關系的處理。國內很多企業的中層干部常常會遇到這樣的困擾：上級催促，下級不理解，中層干部在中間做夾心餅干。實際上這說明企業的中層管理者在上級管理和下級管理方面出現了失誤。 • 作為中層管理者，不僅要對自己的下屬員工進行有效的管理，還應該與自己的上級作互動與溝通。經理人應該改變被動的工作狀態，主動與企業更高一級的領導交流意見，將上級管理和下級管理協調統一起來。 績效黑洞:員工消極行為 1、遲到、早退、假多 2、逆反心理、牢騷抱怨 3、散布消極言論、“地獄思想” 4、敷衍了事、無所事事（QQ—代） 5、脫離團隊 6、漠不關心、沒有熱情 7、------- <主管怎么啦：警惕瞎子 聾子 啞巴一族> 消除績效黑洞的措施 1.建立完善的績效管理體系 2.做好有關員工績效表現的記錄 3.將員工的績效表現反饋給員工 4.建立領導者的領導力模型 1.建立完善的績效管理體系 1、建立完善的績效管理體系，理順績效管理的流程，明確績效管理的目標，建立必要的績效面談輔導制度和考核評價制度。 2、通過理順績效管理的流程，讓員工明確自己的績效目標，明確自己的職責所在，進而確立奮斗目標和培訓目標； 3、通過面談指導，管理者應幫助員工清除績效障礙，改進和提高績效水平，提升員工的自我管理意識和能力，幫助員工實現績效目標，達到公司發展的要求。 2.做好有關員工績效表現的記錄 • 經理人需要在平時認真觀察并記錄員工的績效表現，形成系列化的文檔，對于比較典型和重大的事件還應該請員工簽字認可，以便形成績效考核經常性的文字資料，使績效考核有據可依，有據可察。 3.將員工的績效表現反饋給員工 • 經理人應及時地將員工的績效表現反饋給員工，包括積極的表現和消極的表現，尤其注意針對消極表現所進行的負面反饋。通過持續不斷的反饋可以使員工正確認識自己的不足，不斷調整與改進，使自己更好地適應公司的要求。 • 同樣，正面的反饋也很重要，員工喜歡聽到上司對自己工作的評價，經理人將員工的成績告訴員工能激勵員工的進取心，鼓舞員工士氣，創造愉快的工作氛圍。 4.建立領導者的領導力模型 • 所謂領導力模型，就是領導者的考核評價體系。通過建立領導力模型，明確經理人的職責權限，將經理人的責權利很好地統一起來，使經理人的管理行為更加科學規范，更符合現代管理理念的要求，使經理人認真地承擔自己的責任。 第6講 素養與執行篇 • 建立贏的文化與精神 標桿管理 • 企業文化的建設對于企業執行體系的建設至關重要。管理者可以通過建設企業文化來推進企業的管理，建立贏的文化與精神。為了用文化的力量訓練、熏陶員工，讓他們有積極性，首先要找到一個目標作為標桿。然后，找到自身與標桿之間的差距，制定內部的競賽規則，讓自己朝著那個標桿一步一步前進。 創新時代的“至尊成長”法則： 建立競賽規則，營造競爭氛圍 • 讓員工參與競爭是激發員工工作熱情、工作積極性、創造性和潛能的有效手段之一。企業經理人應注意在團隊內部建立競賽的規則，營造競爭氛圍，通過精神鼓勵和物質獎勵相結合的辦法，最大程度地發揮員工的主觀能動性。 做一個激情領導，帶一個激情團隊 • 有激情才有創造力。領導人要學會適當的贊美和激勵員工。領導藝術最重要的核心是如何去激發員工，提高員工的干勁。經理人應當努力做一個有激情的領導，能夠帶領一個有激情的團隊走向成功。 • 國內企業對員工的激勵依然停留在金錢刺激上，而國外企業已經將人性化的激勵手段運用到相當的高度。例如，杰克•韋爾奇表揚人的時候永遠都不含糊，他會把自己對下屬的贊賞體現到自己的行為上：他會非常熱情地與員工擁抱。 “策略性推進”是商業經營的成功階梯 ¡ª¡ª商業模式 ★正確的認識企業的戰略 ★SWOT分析、問題點、需求點、機會點 ★管理協同、資源整合 第7講 執行篇（上） 管理者高效執行的六大核心關鍵（1） 打造員工理念與行為的組織忠誠 1、一切服從于制度、服從于標準 2、讓行動忠誠目標（有效的承諾或決心） 3、重視企業文化的力量 ——愿意、使命、價值觀、核心理念 4、團隊建設必須成為日常管理工作的核心之一 打造員工理念與行為的組織忠誠 打造員工理念與行為的組織忠誠 • 1.人治與法治的輪回 • 總經理的執行能力是“人治”，制度的執行能力是“法治”。“人治”是利用“能人”，蘊含的哲學思想是“疑人不用，用人不疑”；“法治”則是追求制度執行，蘊含的哲學思想是：人是一定會犯錯的，所以要建立一套制度來規范和約束人們的行為。 • 真正有效的管理者，是用組織、制度或文化來實現執行，通過一套組織程序來約束違規行為，或者用內在文化改變行動觀念。 • 許多企業曾經依靠“能人”獲得了迅速發展，但如果要做到基業長青，就必須由“人治”轉向“法治”，用制度文化來規范企業發展方向，做到“制度第一，能人第二”。因此，企業在管理進入到新階段時，就必須改變自身的文化取向，以求得可持續發展。 2.讓行動忠誠目標 • 對組織目標的忠誠與行為密不可分。建立優秀的企業與營造溫馨的家庭相似，要嚴格關注行為與目標忠誠度的關系。 • 有效的承諾能夠規范自己的行為，使之與組織目標保持緊密的一致性，這對管理極為重要。執行力缺失的根本就在于要做的事情與目標不一致。當目標與行動保持一致時，就能夠推動執行力的發展。 3.一切服從于制度、服從于標準 • 企業執行力通過制度、標準、程序的運用來加以保證。在很多情況下，管理者對待制度的態度將會嚴重影響到制度的執行力。上到總經理，下到員工，如果他們都能有這樣的意識：制度必須執行，那么所有團隊都會堅不可摧。非凡的公司都是將制度、流程以及標準作為企業最高的行為守則的。 • 華為的“基本法”、遠大的“基本法”都是基于行為規范本身。如果這些行動規范能夠對整個企業的行為和目標塑造有效推動，這些制度就是優秀的。要打一場持久戰，公司的行為必須忠實于目標和戰略，而良好的制度以及執行力是這場戰役的保障。 4.重視企業文化的力量—愿景、使命、價值觀、核心理念 • 企業文化的核心價值觀一般都是令人奮進、具有極強的感召力，能激發員工熱情，使之全力以赴走向成功。愿景概括了企業未來的目標、使命以及核心價值，是企業哲學中最為核心的內容，是企業最終希望實現的圖景。 • 思想建設、文化建設、理念建設已經被擺到了軟性平臺建設的核心位置。企業文化的建設不僅是高層的事情，更是中層的任務。作為企業的中堅力量，中層需要發揮強大的主人翁意識來打造企業文化，成為理念文化的先行者，通過以身作則讓每一個人認識到企業文化的重要性。能否做到上下一致，是加速企業成長的關鍵。 全員開展OEC運動 • OEC管理法即全面質量管理法，海爾集團將其提煉為“日事日畢，日清日高”，利用“斜坡論”作形象的說明：基礎工作稍微做得差一點，就會下滑，而且再也上不來。OEC是執行的關鍵，要求主管對下屬的每一天、每一件事情都能夠全方位掌控到位。 • 人是需要管理、引導和控制的。有效的管理是一定程度的放權，但不是把整個制度體系放到沒有人監管的平臺上。OEC運動并不是由高層來開展，而需要由中層來完成，采取一帶三，三帶六，六帶五十的方式在組織內部蔓延，形成層層控制的力量。只有這樣，整個企業傳遞信息的速度和推動事業的力度才能加大。因此，全員推動OEC運動能夠有效地提升企業的執行力。 你的時間管理出問題了嗎 1.有計劃不忙，有原則不亂 • 管理者要很好地完成工作任務，就必須善于利用自己的工作時間。工作是很多的，時間卻是有限的。合理的安排時間，你就不會在事情紛至沓來的時候手忙腳亂，做到“有計劃不忙，有原則不亂，有預算不窮，有實踐不敗”。 2.拖延是管理的大忌 • 拖延對于經理人來說是個很糟糕的習慣。每個人自覺不自覺地都有一定程度的拖延習慣，這個習慣若不去有意識地加以克服，會慢慢放大，導致整體效率下降。要做好管理，我們必須克服拖延的習慣，妥善安排時間并按時執行。 3.事分輕重緩急，把問題分清層次，核心是短板管理 • 經理人應該對各種事情做全面衡量，然后按照事態的輕重緩急合理分配時間。有些人習慣按照公文的先后次序做事，結果很可能使堆在下面的舊公文被延誤、擱置，以致成為無法解決的問題。為了避免這種錯誤，可以在每天晚上或早晨花點時間將文件瀏覽一遍，然后按照輕重緩急將文件依次歸類，依序解決。 4.發揮團隊的力量 • 運用團隊的力量來進行時間管理，就應該將問題分門別類，應由下屬解決的問題由下屬來解決，應該由主管解決的問題由主管來解決。有些主管事無巨細均要過問，結果造成員工拿了薪水卻不做份內的工作。因此，企業在管理上應該實施分層負責制度，這樣才能及時有效地處理好問題。如果時間管理做得不好，主管就難免淪為“救火者”。 5.別讓“猴子”跳回背上 • 為什么主管沒時間，下屬沒事做？這是William在《別讓猴子跳回背上》中提出的問題。“猴子”不是問題、項目、計劃或機會，“猴子”只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動。主管的工作是將適當的“猴子”放在適當的下屬身上，下屬的責任是飼養“猴子”。 • 如果“猴子”不能成功回到照顧喂養它的正確的“飼養人”身上，就意味著本該屬于下屬的工作將永遠占用主管的時間，也就是找了個不適合的人來完成工作。領導者花錢聘請管理者，便是要他們確定正確的人在正確的時間完成正確的事情，所以主管們應注意不要讓“猴子”跳回背上。 6.高效的會議管理 • 有些企業文山會海，永遠有討論不完的主題，每天都在開會，卻收效甚微。其中，“會而不議、議而不行”是最常見的問題。大家在會中信口開河。說者口沫橫飛，聽者昏昏入睡，到最后大家腦中一片空白散會。這是經營者造成時間浪費的重要原因。 • 要解決這個問題，經理人首先要樹立時間管理的觀念。開會最重要的是有議題，有內容，準時開始、按時結束。此外，還要注重會議的實效和內容，不參加沒有準備的會議，規定員工養成“開會必須準備，發言必須簡短，內容必須充實，會議必做結論”的習慣。這樣，不但可以縮減會議時間，還能保證會議不流于形式。 恰當的激勵和壓力的疏導 1.及時評估你的下屬，分配與跟蹤合理的任務 2.及時進行表揚與懲戒 3.贊美永遠是高效執行的潤滑劑 4.中層經理人不是壓力的橋梁，而是壓力的熔爐 1.及時評估你的下屬，分配與跟蹤合理的任務 • 對下屬要進行及時的評估，分配和跟蹤合理的任務是管理中的重要環節。中國企業不缺少分配任務的人，但缺少跟蹤任務的人。任務很容易分配下去，但很難進行有效的跟蹤。因此，經理人必須重視追蹤，才能真正把任務的執行落到實處。此外，還需要對下屬做出有效的評估。 2.及時進行表揚與懲戒 • 對于下屬好的和不好的行為，經理人一定要做到及時進行表揚和懲戒。很多人在表現較好的情況下都渴望得到表揚，這時候主管應該給予及時的表揚。如果表揚滯后，那么作用就不大。 • 同理，對于錯誤的行為，懲戒也必須及時，晚了就會失去效力。員工的行為無論是有過錯還是沒有過錯，都要給他以恰當的定位。表揚也好，懲罰也好，都是告訴員工什么是該做的，什么是不該做的，是他們行為的指導綱領。 3.贊美永遠是高效執行的潤滑劑 • 經理人要懂得恰當地進行贊美，贊美是一種肯定，也是一種鼓勵。對于員工做出的努力和貢獻要予以由衷地感謝；分配新任務的時候，要對下屬進行恰當的贊美，這樣在很大程度上能起到鼓勵的作用。 4.中層經理人不是壓力的橋梁，而是壓力的熔爐 • 高層會給中層分配壓力，然后中層再把壓力分配到基層。在此過程中，高層一定要關注事件進展：有些中層很簡單地將壓力進行機械的分解，然后傳遞給基層員工。中層干部一般具備壓力的承受力，但不是所有的基層員工都能夠承受壓力。因此，主管千萬不要簡單地將壓力轉移給下屬，而應該根據下屬的狀態來決定。 • 另一種情況是，有些中層管理者在壓力管理的過程中，自身對壓力消化不良。一旦壓力加大，主管的情緒就發生變化，喜怒無常、謾罵下屬。如果不能及時對壓力管理過程中出現的問題進行糾正，將會破壞下屬的行動力。 第8講 執行篇（下） • 管理者高效執行的六大關鍵核心（二） • 建立贏的文化與精神 沒有經過訓練的員工是公司最大的成本 1.員工訓練必不可少 • 作為一名領導者，不管業務能力多強，僅靠自己一個人單干顯然是不現實的。企業要實現其發展目標，需要全體員工的共同努力；一個部門如果有一群能干的下屬，對于圓滿完成工作任務、提高團隊績效，無疑是一筆莫大的財富。因此，領導者應當意識到培養下屬的必要性。 • 當員工進入新行業時，出于對新領域的陌生感，會引發麻木與畏懼的心理。企業的管理者應該思考如何幫助員工，讓員工從新奇、陌生、麻木、將就的心理狀態變成感興趣，然后投入工作，最后執著地為事業打拼。 “聰明魚”吃“笨魚”、“快魚”吃“慢魚”的時代。 • 訓練過程要杜絕奶牛理論 • 小奶牛從吃草到產奶需要一個成長的進程，吃草首先是為了讓小奶牛長大，小奶牛不可能吃草后馬上產奶。同樣道理，在對員工的訓練過程中要遵循奶牛理論。很多經理人操之過急，希望給員工做完一輪培訓就能馬上產出，這是不科學的成長觀。 2.“學習力”決定企業未來生死 • 沒有學習力就沒有執行力，學習力是打造執行力的根本。只有建設學習平臺，才能夠真正實現企業的持續性發展。企業的培訓體系需要關注和追蹤員工的成長情況，關注員工的學習力。國內企業主管和經理人在員工的學習與培訓方面應意識到以下這些基本問題： 建設學習平臺投入嚴重不足 • 國外很多優秀企業的員工培訓費用在營業額中所占的比例高達1.5%～2.5%,而大部分國內企業的培訓預算僅有0.0032%。有些企業為了追求新產品和新技術，研發費用高達5%～10%。事實上，這種急功近利的做法很難有實際成效。企業培訓的嚴重不足將會影響到企業技術創新的能力，影響整個企業發展的儲備力。只有真正重視培訓，加大對培訓的投入，企業才可能實現真正的飛躍。 學習和培訓懈怠癥 • 如果員工缺乏學習的動力，或者培訓的形式太單調，培訓的內容不實用，會導致員工的學習熱情一落千丈。企業主管和經理人應當及時找出問題的根源，改進培訓方式，以提高員工的學習積極性，進而提高培訓的效果。 經理人是打造企業學習力的核心力量 • 團隊的戰斗力首先取決于領頭者。在學習和培訓的過程中，在“綿羊”變“獅子”的過程中以及觀念的轉變過程中，管理者都扮演著重要的角色。因此，經理人首先要扮演“充電能手”的角色，不斷更新知識，強化學習，全面提升自身的綜合素質和管理水平。 未來惟一持久的優勢就是比你的競爭對手學習得更快 • 企業的競爭是學習力的競爭。一直以來，人們都認為企業的市場競爭實質上是產品的競爭。實際上，產品的競爭就是技術的競爭，而技術的競爭最終將歸結到人才的競爭上。因此，最新的學習型組織理論告訴我們：企業的競爭最終一定是學習力的競爭。 • 一個企業短暫的輝煌并不能說明其具有足以制勝的競爭力，學習力才是企業的生命之根，企業一定要精心培植自己的根，讓自己的根越來越深厚、越來越堅強，只有這樣，才能在以后可能遭遇的風雨中挺立不倒。企業一定要明確學習力的重要性，未來惟一持久的優勢就是比你的競爭對手學習得更快！ 執行力階梯模型 4.堅持不懈：簡單的招式練到極致就是絕招 • 加強員工的培訓與學習不等于不加選擇的學習。我們應根據企業自身特征，側重解決某些方面的問題：確定標桿，找出差距，再把差距落實到執行的細節上。在此過程中，需要把差距分解、放大，把復雜的問題簡單化、細節化，然后再進行有針對性的培訓。投入的多少決定了水平的高低，簡單的招式練到極致就是絕招。真正的成功就來自于簡單，來自于細節。 5.員工的工作效能來自于意愿和能力的疊加 • 管理者必須共同面對的現實是：結果往往與目標之間有很大的差距，或者說“沒有完成任務”、“沒有達成目標”、“方案沒有得到執行”。出現這類情況的根源就在于：員工的工作效能出了問題。 團隊績效方程式 • 一個團隊的績效方程式可以用下面的函數來表達： • 績效=F（知，愿，能，行）團隊的績效是由知、愿、能、行組成的一個函數關系。分析這個函數，我們能得出如下結論： • ① 團隊的績效與團隊成員是否擁有足夠的專業知識有關； • ② 團隊的績效與團隊成員個人良好的愿望或工作士氣有關； • ③ 團隊的績效與團隊成員個人的能力有關，除了知識之外，還包含技能、經驗； • ④ 團隊的績效最終需要通過行動得到實現。 1.員工分類圖 人 • 對能力不夠、意愿不夠的下屬—要說明、監管，不能授權 • 第一類員工能力不夠，意愿、態度也不夠，對這類員工不能進行授權，而要進行嚴格的說明和督導。 • 對能力不夠、意愿很強的下屬—要示范、教導，不能授權 • 第二類員工沒有能力，但有很強的工作意愿和很強的自信心。對于這類員工，也不能授權，但要加強示范教導。不要把熱情等同于能力，應該對他進行能力的培訓，合格以后才能授權。 • 對有能力、但意愿不夠的下屬—要參與、溝通，適當授權 • 第三類員工能力強，但是態度不好，意愿低落，對這類員工不能完全的授權，但可以適度的授權。管理者應反復與他溝通，加強他的參與意識，刺激他的責任心，有效提升其效能。 • 對有能力、又有意愿的下屬—要充分授權，但要采取“風箏式”授權 • 第四類是有意愿而且有能力的員工，這種員工可以采用“風箏式”授權。真正的授權如同放風箏，要把風箏線一直牢牢牽在管理者手里，風箏的快慢、高低都是由管理者控制的 2.走動管理是實現執行型管理的重要形式 • 主管應該有效開展走動管理，只有通過“走一走、看一看、聽一聽、問一問”整個部門，才能慢慢收集齊全管理所需的信息。傳統的管理是正的金字塔型：上面是總裁，中間是中層管理者，下面是員工，再下面是顧客。現在推崇的倒金字塔模式：顧客在上面，然后是員工，然后是中層管理者，最后是總裁。在企業當中，上級并不是員工要討好的對象，真正要討好的是為企業帶來價值的顧客，如圖8-5。 第9講 團隊篇 【本講重點】 • 人際關系與團隊績效 • 打造高效團隊 • 員工活力曲線 • 經理人的團隊管理風格 人際關系與團隊績效 人際關系成為團隊績效的影響要素 • 人際關系的緊密程度是影響團隊績效的重要因素。目前，中國企業整體團隊管理水平不高，尤其是團隊內的人際關系狀況不容樂觀，主要表現為以下幾個方面： 1.“與人打交道的能力”是目前中層經理人的一大短板 • 與人打交道的能力是中層經理人的基本素質之一，也是國內很多企業經理亟待加強的能力。人是有思想意識的主體，從事管理工作主要是與人打交道。中層經理人必須加強這種能力的培養，了解廣大員工的真實想法，準確收集第一手資料，認真分析，歸納整理，把有價值的信息如實反饋給公司決策者，讓領導隨時隨地都能掌握基層一線的動態，從而有的放矢地擬訂行之有效的措施，促使企業向良好方向發展。 2.團隊領導力不足，重管理輕領導 • 管理是對事，領導是對人。如何做到對人對事的均衡，讓更多管理者在發展過程中變成優秀的領導人，是企業走向現代化管理的核心任務。有些企業管理人員很多，但在大部分時間中卻沒有把它轉化成領導力。因此，在團隊管理中需要注重提升人的概念，做到領導與管理雙重發展。 3.凝聚力、團隊精神“外強中干”，經不起考驗 • 很多國內企業目前存在的重大問題之一是經不起考驗。一旦企業遭遇困境，很快就出現“樹倒猢猻散”的情形。例如，巨人大廈和三株口服液事件等。因此，企業在建設團隊精神的過程中要注意防止“外強中干”。 4.某些畸形的觀念嚴重地影響團隊的和諧 • 企業團隊內部存在的某些畸形觀念嚴重影響了團隊的和諧。例如，有些經理人在大部分時間內禁止下級敲門訪問。好大喜功、隱瞞問題，也成為影響企業發展的嚴重隱患。 • 有些團隊成員不把同事看成資源，而將同事當作對手，造成團隊內耗嚴重。此外，一些企業缺乏科學的決策體系，面子高于真理，一切都由決策人物說了算，這樣會影響團隊的默契程度。 公司成本有一半來自團隊內耗 • 企業內部存在很多內耗。統計資料表明，近一半的公司成本來自團隊內耗。究其表現，主要體現在以下幾個方面： 1.出賣上級、糟蹋下級的“怪圈” • 主管不應扮演出賣上級的角色，不應在上級與員工之間制造對立。而應該致力于建設和諧的團隊關系。團隊中應該形成一種默契：老總做好人，主管當黑臉。因此，真正優秀的中層管理者在團隊建設過程中要謹慎地處理上級與員工的關系，用制度、標準和流程作準繩，將違規行為暴露出來，并把衡量評判的權利留給上級。 • 還有一種錯誤的做法是糟蹋下級。主管如果不能用正確的態度來對待下屬，下屬就不會努力工作。因此，從語言到行為各方面，主管都應該力求與下屬之間建立和諧的關系，否則團隊戰斗力就不會加強。 2.管理者的不作為或縱容 • 中層管理者無所作為的具體表現為：一切工作由上級布置，對存在的問題不揭露，工作缺乏主動性，責任感不強，多一事不如少一事。很多問題在最開始出現的時候往往很容易解決,但管理者卻置之不理，造成問題惡化。這種中層的管理工作實際上處于被動、不負責任的狀態，是企業的毒瘤，必須革除、杜絕。每個管理者必須認真履行自己的職責，由制度來保證實施，否則就該處罰主管。 加強團隊關系的措施 • 和諧的團隊人際關系有利于提升團隊的整體績效。因此，經理人應以人為本，并注意優化內部運作流程，提高效率，力爭“三公”。此外，還應該加強上下左右的協調與溝通，形成團隊的和諧氛圍。通過這些措施，有助于改善團隊關系，減少由于團隊關系不和而造成的內耗。 打造高效團隊 高效團隊的特征 • 高效的團隊必須具備如下特征：關心團隊的每一個成員，為了整體利益而勇于犧牲局部利益，無私奉獻，能有效的溝通和交流，有一個可信賴的領導核心，團隊成員對團隊絕對信任，有較強的組織、協調能力等。 中國傳統的團隊觀及先進的團隊思想 • 中國文化注重個人，中國的古典音樂基本上都以獨奏為主，真正優秀的合唱團一個也沒有。國外的文化注重團隊，他們的音樂側重交響樂、合唱團，講究合聲，講究配合，團隊的觀念比較強。 • 中國傳統的團隊精神建設很多方面是先天不足的，中國的團隊觀念比較淡漠，因此,企業在團隊建設過程中應該更多地吸收國外的先進團隊思想，提升自身的管理觀念，避免“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的尷尬局面，做到真正的團隊致勝。 打造高績效團隊需要狼性管理 狼只所以偉大，就是因為它們的合作精神 1、競爭時代，團隊致勝時代，呼喚“狼性” 2、狼性管理能有效壓制“人的劣根性” 狼性管理的核心： 建設高績效團隊的用人原則 • 在高效團隊的建設過程中，經理人應遵循以下的基本用人原則： • 招聘、選用合適的員工； • 指導每一個員工，讓他們變得更優秀，提高團隊的戰斗力； • 解雇那些“在其位，不謀其政”的員工。 • 狼群中的協調互補是有一定原則的：不做事只吃肉的狼會被剔除出隊伍。提高企業的戰斗力也要經過這種淘汰式發展，適合的留下，不適合的被淘汰，這就是狼之道。無論是中層管理人員還是總經理，都要學習狼的精神，保障團隊成員共同發展，讓企業充滿活力。 員工活力曲線 經理人的團隊管理風格 • 生理需要（食物、水和住所） • 安全的需要（保護自己不受威脅和侵害的需要） • 社交的需要（友誼、影響力、歸屬感及愛的需要） • 尊重的需要（自立權、成就感、自由、社會地位、認可和自尊的需要） • 自我實現的需要（發揮自身潛力和最大限度實現理想） 馬斯洛的需求層次理論 高績效團隊領導權力與影響力的動態模型 • 根據圖8-3所示的領導權力與影響力動態模型，領導者應當處理好民主和集權的平衡關系。因人而宜，推崇自我的領導方法，面對不同的團隊，要巧妙地使用領導的權力和影響力，才能夠真正帶動別人成長。 運營策略——挑戰品牌 經理人的七項惡習 1、認為必須親自做才能完成而不把工作委派給部屬； ——結果：雜務過多，被工作追得團團轉； 2、以自己的方法來處理事情； ——結果：無法標準化、規范化，效果不佳； 3、沒有明確的公布時間、地點與承辦者； ——結果：本人不在時部屬一籌莫展，無法進行工作； 4、身為管理者卻不知道做什么工作； ——結果：無法具體的理解錢、物、人方面的管理，漏洞百出； 5、認為接受權限后就無需報告，因此從不報告與聯絡； ——結果：直屬上級無法得知工作結果，不敢再委派工作； 6、認為待在公司就是工作，活動四肢就是工作； ——結果：一天到晚盡做一些與業績無關的工作，企業的業績始 終無法提升； 7、認為管理者的工作是照本宣科的實行上司的命令，只要不拂逆 于上司，不被上司斥責，就盡管理者的責任； ——結果：變成沒有自主性的，缺乏判斷力的機器人管理者。 “我想提醒你們我觀念中的領導藝術是什么，它只跟人有關。沒有最好的運動員你就不會有最好的球隊，企業隊伍也是如此—最好的領導者實際上是教練！” 杰克 韋爾奇 韋爾奇教練的領導藝術 1、面對事實，掌握真相 2、敞開心扉，真誠溝通 3、充分授權激發潛能 4、去除藩籬，建立信任 5、建立贏的文化 6、領導者的責任 7、對人的重視 經理人如何對待 企業成長過程中的一系列問題？ 1、問題都是經理人”造”出來的,昨天的決定形成 今天的問題（問題是動態的） 2、有問題才需要經理人，經理人就是發現與解決問 題的人 3、對待問題：鏡子思維與三不放過 4、企業的問題是每個人的問題 5、主管沒有資格與員工一起抱怨—請問你站在哪一邊？ “新經理人”必備的職業素養： 1、沒有規矩不成方圓—沒有規矩就不會有高效的執行力 2、細節管理—打造細節競爭力—化繁為簡 3、正確的額，堅持；錯誤的，反對； 4、以身作則，說到做到—誠信 5、自動自發，全力以赴 6、務實并且積極的態度 固化員工良好的行為習慣！ ——反復抓 抓反復 • 什么叫不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是 不簡單。 • 什么叫不容易？大家公認的非常容易的事情，非常 認真地做好它，就是不容易 “新經理人”要警惕“職業倦怠綜合癥” 1、工作沒有挑戰性 3、看不到希望與前途 5、問題持續無法改善 7、工作環境與影響 9、家庭因素、感情問題 反省與提升領導與管理工作的重要工具 Q12——測評與管理基層工作環境的實際工具 1、我知道對我的工作要求。 2、我有做好我的工作所需要的材料和設備。 3、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。 管理者高效執行的六大核心關鍵（1） 打造員工理念與行為的組織忠誠 1、一切服從于制度、服從于標準 2、讓行動忠誠目標（有效的承諾或決心） 3、重視企業文化的力量 — — 愿景、使命、價值觀、核心理念。 4、團隊建設必須成為日常管理工作的核心只一。 流程優化對于績效的影響——三倍 謝謝大家