營銷的最大功能并不是銷售產品，而是支撐公司的競爭能力。在公司中，每個人都只對競爭力負部分責任，對競爭力整體負責的只有總裁。

 

那么總裁如何關注營銷？從公司的整體競爭力出發，我覺得總裁應當把握三個大的原則：

 

第一原則：在戰略層面，關注對客戶價值的定位，一年至少要花1/3的時間在市場調研與客戶接觸上。

 

在戰略層面，我建議老總們要花一年中的至少1/3的時間和客戶在一起。在一起的目的是什么？目的就是對戰略負責，因為戰略的起點和歸宿都在于客戶。

 

萬科的總經理曾經告訴我，他管理萬科很重要的一個工作，就是親自處理客戶的投訴。因為不是親自跟客戶在一起，聽取客戶的投訴，老總可能永遠不知道一個基本的道理：紙面上的投訴和實際情況不是一碼事。

 

事實上，老總的感覺在商業活動中是非常重要的。像李嘉誠那樣優秀的企業家，雖然沒有高學歷，但他一樣可以做世界上偉大的企業；像戴爾和比爾·蓋茨這樣的人，即使中途大學輟學，一樣可以做全世界最偉大的企業。為什么？因為他們有商業感覺。感覺從何而來？接觸！

 

所以，當我們強調總裁要把1/3的時間放到跟客戶、跟市場的接觸上的時候，實際上是在說，老總憑什么給整個公司定基調？憑的就是對客戶價值的真實感覺。像沃爾瑪的總裁山姆·沃爾頓，DELL的總裁邁克爾·戴爾，GE的總裁杰克·韋爾奇等世界級企業家，他們每年都要花相當多時間與客戶接觸，因為他們要為公司的戰略定調。

 

第二原則：在組織層面，關注營銷人員能力提升，要經常總結、推廣基層員工對客戶價值的挖掘。

 

我們不少總裁經常花大價錢請點子大師出奇招。但實際上，真正懂得客戶價值的一定是一線員工。你想想，他們每天與客戶接觸，如果他們不懂客戶價值誰懂？

 

所以，做老總要經常總結、推廣基層員工對客戶價值的新挖掘。也許有的老總不相信，說員工能有什么高招？在這里，我給大家講一個小故事。這個故事講的是，一天總經理奇怪地發現他的某位雇員一次的營業額是30萬美元，于是他便去問個究竟。

 

“是這樣的，”這位銷售員說，“一位男士進來買東西，我先賣給他一個小號的魚鉤，然后告訴他小魚鉤是釣不到大魚的，于是他又買了大號的魚鉤，我又提醒他，這樣不大不小的魚不就跑了嗎？于是他就又買了中號的魚鉤。接著，我賣給他小號的魚線、中號的魚線，最后是大號的魚線。

 

接下來我問他上哪兒釣魚，他說海邊。我建議他買條船，所以我帶他到賣船的專柜，賣給他長20英尺有兩個發動機的縱帆船。”

 

總經理后退兩步，幾乎難以置信地問道：“一個顧客僅僅來買個魚鉤，你就能賣給他這么多東西？”

 

“不是的，”這位銷售員回答道，“他是來給他妻子買針的。我就告訴他：‘你的周末算是毀了，干嗎不去釣魚呢？’”

 

從“針、魚鉤、魚線到船”，這位銷售員一步一步挖掘客戶潛在的價值，增加客戶單次購買數量，在一個客戶身上獲得了最大效應。這個故事雖然有些離奇，但如果老總愿意關注下屬的營銷行為，會發現下面員工有很多有價值的經驗與行為值得推廣。

 

第三原則：在流程層面，關注營銷系統的制度執行力，要把營銷管理納入制度措施、檢查和考核之中。

 

人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的。原則上，你強調什么，你就要檢查什么，考核什么。比如我們強調客戶，那么銷售部長的業績指標中，就必須有新客戶的開發量、老客戶的流失率等指標。

 

我們應當明確一點，沒有精心設計的制度安排，就沒有真正持續的營銷執行力。比如我們不希望有人闖紅燈，如何設計制度？對策是設紅綠燈。設了紅綠燈后還不夠，還要假定人闖了紅燈會逃跑，所以要裝攝像機監視，并對違反者進行嚴厲處罰。

 

在這里，獎罰是很重要的。為什么新加坡環境衛生與交通秩序非常好，關鍵在于新加坡有世界著名的鞭刑，這說明制度執行力除了措施之外，還必須有嚴厲的獎罰。鞭子在某些情況下是必需的，因為它可以迫使我們的行為進化。