“５天時間，跑了5個省、巿8個銷售公司，開了13場分公司的會議，早上5點半起床，混跡在農民工中擠火車；晩上10半結束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒有人相信這是我的Boss干出來的。”美的制冷家電集團經營管理部總監、美的電器營運總監羅華剛在微博上佩服其上司的敬業精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業精神和狀態讓我汗顏。”

在半年一小變、兩年一大變的美的，高管們已習慣了連軸轉的工作強度。2010年美的董事局主席何享健宣布美的銷售收入首次突破1000億元，下一個目標為2015年實現銷售收入2000億元，這意味著5年再造一個美的。按照美的集團副總裁黃曉明的說法，要完成這個5年目標，只要每年增長13%就可以了—而過去的10年，美的的平均增速為20%。看起來，這是一個不太激進的目標，但問題是，隨著2011年國家取消家電補貼政策，美的還能維持高速增長嗎？

看看近年來美的獲得政府補貼的數據：2008年是5600萬元；2009增至2.51億元；2010年猛增至25億元，其中8.4億元有弄虛作假的嫌疑；2011年狂降為4.03億元。政策的利好和房地產行業的井噴，讓美的保持了多年的高速增長。美的近幾年的高增長，是以高庫存為代價的，2010年美的的存貨就有近105億元，雖然2011年存貨有所減少，但是82億元的存貨仍舊令人咂舌。與此同時，美的的組織架構日漸膨脹，2010年，僅美的電器的員工就達9萬多人。隨著歐美市場需求銳減、房地產業不景氣以及家電補貼政策取消，在這種形勢下，美的要實現5年再造一個美的的目標，動力明顯不足。

為此，何享健開始反思美的的戰略，謀求轉型。2011年7月，美的內部刊物《at MIDEA》刊登何享健關于“轉變發展方式、實現戰略轉型”的文章。經過3個多月的謀劃，美的進行了自2007年以來最大規模的渠道變革，在11月17號召開的內部會議上，美的電器將銷售公司制重新變回代理商制，隨后裁員運動浩浩蕩蕩地展開。2012年1月，《at MIDEA》刊登封面文章《戰略轉型與內部創業》。美的，這輛疾馳的快車，選擇以急剎車的方式轉型。

對習慣變化的美的來說，在危機來臨之前主動尋求戰略轉型并不意外。在業界人士看來，目前美的最重要的任務不是戰略轉型，而是改變其根深蒂固的“業績導向”文化。

“數一數二”戰略

做企業就是要賺錢，這是何享健一直堅持的觀點。基于此，他要求各產品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業前三名就放棄。何享健戰略思想對標的是杰克·韋爾奇的“要么數一數二，要么面臨整頓、出售或者關閉”戰略。在GE，面臨關閉或出售的業務通常有四個特點：無法在行業內數一數二，低于一般水準的投資報酬率，不具有明顯的競爭優勢，無法利用GE特定的杠桿優勢。

“數一數二”戰略讓GE在不斷動蕩變化的市場競爭中有了一個清晰的目標。由于杰克·韋爾奇不懈地實施這一戰略，GE在上個世紀80年代得以高速增長。為了做到“數一數二”，杰克·韋爾奇不斷做加減法，果斷賣掉傳統家電和半導體等毛利率低、回報率不高的業務，同時在金融、傳媒等優勢領域不斷并購。杰克·韋爾奇追求“數一數二”，因為他要讓GE獲得壟斷市場的規模優勢，掌握行業話語權。但隨著越來越多的GE業務實現“數一數二”目標，GE的經理們越來越趨向于把市場限制在過于狹小的范圍內。“當時的GE就像一個吹噓自己市場份額第一的咖啡桌生產商，僅僅是因為害怕市場占有率下降而不敢涉足有著巨大潛在商機的整個家具市場。”韋爾奇也覺察到“數一數二”的弊端，并著手啟動“重新定義”市場新戰略。

從近幾年的發展軌跡看，美的完全在復制GE之路，一邊砍掉無法掌控的汽車業務，一邊通過并購不斷強化自己在白色家電行業的領導地位。何享健的戰略為美的創造了一個高速增長的神話。過去十多年，美的電器持續高速增長，上個世紀90年代平均增長速度高達50%，2000年以來平均增長速度近30%。在保持多年的高速增長后，美的是否會遇到GE一樣的瓶頸？

奧維咨詢發布的市場數據顯示，今年1月，國內白色家電市場一片慘淡，冰箱銷售66.73萬臺，同比下降20.8%；洗衣機銷售99.46萬臺，同比下降37.9%；空調的形勢更加嚴峻，共銷售33.34萬臺，同比下降45.7%。在如此開局之下，美的的高速增長戰略遇到極大的挑戰。

“數一數二”、“30%的高速增長”與“5年再造一個美的”就像三道緊箍咒，讓美的戰車無法停歇。何享健的初衷和杰克·韋爾奇一樣，都是想獲得壟斷市場的規模優勢，要掌握行業話語權。但兩者選擇的戰略路徑不一樣：杰克·韋爾奇將投資回報率視為關鍵性指標，而何享健則將規模放在首要位置；杰克·韋爾奇力圖將有限的資源應用在利潤最高的業務（如金融業務）上，并快速建立核心競爭優勢，取得壟斷地位，而何享健則希望將資源無限擴展到相關領域，以獲得規模上的絕對優勢，獲得市場領導地位。一個以利潤為導向，更注重企業的健康發展；一個以規模為導向，更注重企業的增長速度。路徑不同，決定了結果的大相徑庭：GE成為一家令人尊重的公司，而美的卻成為同行眼中的公敵。

盲目追求速度讓美的的利潤指標遠低于主要競爭對手。2010年年底美的戰略規劃部門提交了一份競爭力對比報告，除了空調壓縮機等一些絕對領先的產業外，在家用空調、洗衣機、冰箱、豆漿機等很多產業，美的與標桿企業在毛利率、產品單價上都還存在著不小的差距。2011年8月，何享健每次召開內部會議都必提“轉型升級”，他要求四大產業集團和所有的事業部都要從規模增長第一轉變為規模與利潤同步發展，特別要提升品牌定位和溢價能力。

關于轉型，何享健有自己獨特的見解：“一個產業往往只有三五個企業能做下去，而這三五個企業又是不斷更換的。過去的家電企業很多都垮下來了，我們能做到現在不容易。我們過去高速發展隱藏了很多問題，所以要轉型。這個轉型沒轉好就會給企業帶來危機，轉好了就是一次新的突破。”何享健是一個危機感很強的人。一位熟悉何享健的教授這樣評價他：“何享健是騎在虎背上的人，無法不低調和謹慎，他不得不隨時注意虎的動向。一旦他以為自己贏了，就很容易會從虎背上拋下來。”何享健的危機意識避免了美的犯大錯，可是“半年一小變、兩年一大變”的運動式變革對組織的傷害是無法估量的，更何況這是在業績至上的高壓之下。

轉型對美的來說不太難，這可以通過各種手段硬著陸，例如將研發投入從3%增加到5%，大幅度裁減生產人員、加大研發人員的招聘力度，推出高端產品重塑口碑，重建組織架構和管理流程。盡管這會造成一段時間的動蕩，但扛一扛就能過去。最艱難的是改變思維方式，何享健坦承：“對一個企業經營者來說，思維上的變革極為重要，我們正處于一個巨大的轉型期，時代充滿不確定性，整個社會思考變革之道，而變革中最難去掉的就是自身固有的思想與傳統的思維方式。”

美的電器董事長、總裁方洪波在回復一個員工的郵件中這樣說：“在我們內部轉型以及外部艱難環境的大背景下，我們每一個管理者都應反思，如果時光倒流，我們會怎么做？如果換一種思維，我們會怎么做？如果這個事業是我們自己的，我們會怎么做？”

幾年前，美的就提出“內部企業家”概念。2012年美的高調重提“內部創業”，并將它與“戰略轉型”放在同一個高度。此時此刻重提“內部創業”反映了美的的變革決心。

“內部企業家”概念由吉福德和伊麗莎白·品喬在1978年提出。他們認為，大企業常常因規模而飽受折磨，而傳統上應對這一問題的辦法是分權，但單單依靠分權是不夠的，因為在一個等級制組織中，晉升可能來自對老板的忠誠和政治技巧。已故的蘋果前CEO史蒂夫·喬布斯對內部企業家有一個經典的闡述：“本質上是一種從車庫起家的草根創業精神，只是你創業的地點不是車庫而是大公司而已。”他認為企業達到一定規模時，企業管理者會竭力保持穩定的現狀，并為此排斥變革。不過喬布斯自從創辦蘋果之日起，就矢志不渝地將產品至上的企業文化貫徹到經營、管理的每一個細節中，它已深深根植于蘋果的血液里。

盡管美的一直對外宣傳是“營銷與產品雙輪驅動”，但本質上奉行的是營銷至上的實用文化。對美的而言，要徹底變革，不僅要實現戰略轉型，而且要徹底改變企業文化，而這又何其難也。“早期形成的心智模式在我們心中固化，所以改變這些約定俗成的思維模式，是一件痛苦的事，需要拿出壯士斷腕的決心和否定自我的勇氣。”羅華剛在微博上憂心忡忡地說，“企業規模化，組織復雜化，職責分工化，文化多樣化，競爭全球化，經營國際化，這六化使轉型工作變得艱難，漫長。”美的制冷集團中國營銷總部總裁陸劍鋒在內部會議上說：“美的不是國有企業，美的的體制內有天然的糾錯機制，當我們認識到了問題，我們就卷起袖子去干。”但適應了狼性文化的美的經理人，能徹底改變多年來形成的思維模式與觀念嗎？

業績導向文化

在中國家電業，美的與海爾都是千億俱樂部的成員。這兩家企業長期被人拿來比較，在業界人士看來，兩者最大的不同是企業家思想，張瑞敏奉行的是西方企業通行的矩陣管理，推崇儒道思想，而何享健更信奉群狼逐鹿的事業部制，重視本利主義。何享健曾經將美的與海爾做過對比：“倒回十年前，美的規模只及海爾的幾分之一，現在美的已有超越海爾之勢。原因是多方面的，但我認為最關鍵的是美的比海爾更強調給到員工‘體面感’。”何享健口中的體面感主要體現為通過薪酬與職位帶來的自豪感。

雖然美的許多銷售公司總經理的薪酬是同行的3~5倍，一人一輛車，還配有秘書、司機和助理，看起來很風光，但他們很難贏得同行尊敬。“盡管美的的企業規模可以比肩海爾、格力，但其企業文化內涵卻是相差千里。”一位家電業人士如此評價。美的暴露出來的諸多問題，如品牌美譽度不高、國際市場貢獻率偏低、職業經理人心態浮躁、企業社會責任心不強等，都與其企業文化有直接或間接的關系。

業績至上是美的企業文化的一個重要內涵。在美的，職業經理人的排名是按業績好壞順序而定，“看誰給公司賺得錢多，如果做得不好就覺得很沒面子，去開會都不好意思坐在前面”。業績考核是一條高壓線，如果經理人沒能完成業績，或者感覺無事可做，那么很有可能職位不保。在美的內部，職業經理人選拔被稱為“標桿管理”，而選拔通常采用“打擂臺”方式，如果一個崗位多人競爭就“擺擂臺”，看誰的業績好、能力強；如有新的挑戰者出現，就再擺一次“擂臺”。

何享健對員工能力的評價標準也是業績，他曾在私下表示：“最煩的是給我開車門、提包擦鞋的人，我最喜歡的是能創造業績并給我提意見的人。”經理人的業績越好，何享健就賦予他們越大的權力和管理范圍。美的微波電器事業部總裁朱鳳濤曾聘請過一個頂級的外籍技術人員，要預支薪水幾百萬元，但只要朱鳳濤認可，集團層面一路綠燈。這個事業部在微波爐大戰中，生生搶下格蘭仕的半壁江山。

何享健奉行“三不擋文化”，即不擋財路、不擋官路和不擋去路。何享健常說“水至清則無魚”，他對有能力、能創造業績的人有極強的包容心，允許他們有自己的利益。業內曾有一個說法，何享健每年只算他賺多少，下面的人賺多少他不管，該賺的就賺。不擋官路是騰出權力讓給有能力的職業經理人。何享健是一個敢于分權的人，在美的《分權手冊》里，詳細規定了總部和產業集團、事業部的定位、權限劃分以及決策權的歸屬。在美的，5000萬元以上的投資何享健才簽字。不擋出路是指員工若要跳槽，任何人都不得以各種理由和借口為難離職者，告誡經理人要善待離職員工。

盡管何享健的放水養魚策略，讓美的聚集了家電行業最頂級的經理人。他們有著令人艷羨的薪水和職位，但在“業績決定一切”的高壓下，每一個人都壓力山大，缺乏安全感，即便是身居高位，也是如此。結果導致美的職業經理人換人十分頻繁。由于以簡單的業績指標評價員工，促使職業經理人只追求短期業績，而不愿意對產生長期影響的技術研究與創新進行投資。

業績導向文化極易產生內耗，尤其是在實行事業部制的美的。由于各事業部獨立核算，為了擴大各自的市場份額，內耗難免產生。為了避免內部競爭加劇，美的設立了幾大產業集團，如制冷電器集團、日用電器集團等。每一個產業集團領導多個事業部，例如制冷電器集團下設家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機等事業部。這在一定程度上緩解了內耗，但仍舊避免不了本位主義。

充分的分權與業績高壓的雙向作用，往往導致這樣一個局面：經理人極力留下優秀人才，形成一個個關系緊密的利益山頭，使得橫向整合資源特別困難。比如美的各事業部都有自己的研發中心，但成果很少與其他事業部共享，也不愿和其他事業部共同進行基礎性研究。據美的內部人士透露，美的冰箱2011年做了一萬多個項目，都不知道研發在干什么，方洪波得知這一情況大為不悅。這從一個側面說明在美的的集團總部、業務單元、事業部三級管理體系中，總部層面的管理機能正在慢慢退化，上情下達的通路不暢，大企業病逐漸顯現。已離開美的、如今在李寧工作的楊先科早在幾年前就發現了美的企業文化帶來的問題，“員工對企業的忠誠與對上司的忠誠之間有較大的鴻溝，分權文化與山頭主義并存，員工流動性很大”。

業績導向文化的破壞力是驚人的，它甚至讓一個企業破產。安然公司就是典型的例子，它一直奉行的是“蠃者獲得一切”和“壓力鍋文化”的業績導向文化，這為安然公司贏得了不少贊譽，例如連續6年被美國《財富》雜志評為美國“最具革新精神”的公司，被《紐約時報》譽為“美國新式工作場所的典范”。然而，沒過多久，安然公司就在假賬丑聞中轟然倒塌。成也文化，敗也文化。安然公司的“贏者獲得一切”和“壓力鍋文化”，在鼓勵員工走向成功的同時，使企業逐漸形成一種“只重結果”、忽略人的文化。在安然公司，員工為了獲得高額績效獎勵勾心斗角、彼此防范，而高層管理人員為使財報好看不惜財務造假。在這樣的情況下，戰略失控、管理失衡的安然公司破產也就不足為怪了。

狼性競爭

過于片面強調銷售業績的激勵機制和殘酷的淘汰機制讓美的天生具有攻擊性，在過去的10年里，美的像一匹不受控制的狼，四處出擊，野蠻生長。經理人為了完成業績、保全職位，經常用非理性的方式競爭：為置競爭對手于死地，不惜用“殺敵八百、自損一千”的自殺式戰術，把原本3000元的滾筒洗衣機直降一半；為了打壓對手，不惜花10萬元搶奪價值8萬元的終端資源；為了報表好看，不惜將巨大的庫存壓力轉嫁到經銷商頭上；為了攪動市場，美的不惜用天價中標央視標王。破環市場規則的美的正在成為家電行業的“公敵”，不僅沒有贏得同行尊敬，反而為同行鄙夷：“無非就是廣告轟炸、價格掃蕩、規模壓迫，一個山寨廠而已。”

技術瓶頸是美的永久的痛。不可否認，美的高層意識到了這個問題。“制造行業真正卓越的公司的未來是一定考產品去提升的，而不是靠營銷而提升。”陸劍鋒在美的內部會議上說。可是美的在產品技術的獲取上，奉行的拿來主義，要么直接拿對手的專利為我所用，要么狠挖墻角，通過高薪把對手的核心技術骨干納入麾下。

2008年，格力狀告美的空調侵犯其專利，拖了3年之后，法院判決美的賠償200萬元。格力總裁董明珠對這一結果很不滿意，她說：“如果按總銷售看，美的應該賠償我們幾個億。”她建議政府加大知識產權侵權的處罰力度，“罰到它不能再發展為止”。據董明珠透露，美的曾經將卡車停在格力門口，高舉一塊大牌子寫著“到美的來吧，保證比格力賺得多”。遭遇同樣經歷的不僅只是格力，還包括九陽、格蘭仕、星星電器、北美電器等家電企業。

美的的惡性競爭行為屢屢為業界詬病，以至于業界有“防火、防盜、防美的”的說法。盡管美的在技術上不惜血本，但仍難改變人們對它形成的技術落后者印象。“美的的產品品質與精品差距很遠，研發能力嚴重滯后，工藝保障能力嚴重不足，產品研發仍停留在模仿和抄襲的初級階段。”一位已離職的老美的人說。

在終端，美的對競爭對手的打壓更凸顯了其狼性。“我們就是要有點狼性！”早在2004年，一位名叫張玉花的美的熱水器導購員就寫下了這樣的銷售心得。在一條廣為流傳的名為“史上最牛‘吵群架’”視頻中，美的200多個促銷員為爭奪“美的最好的促銷員”相互“吵”了起來。在銷售人員的培訓中，類似的訓練課程層出不窮，而美的促銷員的激情通常伴隨著“打倒九陽”、“趕超格力”等具有攻擊性的口號而達到高潮。在終端賣場，美的促銷員為搶格蘭仕、格力、九陽、蘇泊爾的顧客，不惜打上一架。

關于競爭關系，《花花公子》雜志創始人赫夫納有一段經典闡述：“這輩子我都在跟他（注，《閣樓》雜志創辦人古奇奧尼）斗，一邊吸取他的長處，一邊根據他的前車之鑒調整自己的‘尺度’。我比他唯一聰明的一點在于—明白任何事都有底線，并永遠對于這個底線保持敬畏之心。”骨子里的狼性基因，讓美的在10年之內企業規模擴大了10倍，但在瘋狂增長的背后，卻是以犧牲商業道德為代價的。家電產業觀察者洪仕斌認為，家電企業應該向赫夫納學習，對底線有敬畏之心。

如今，美的發起轟轟烈烈的戰略轉型運動，試圖改變過去的增長方式，但轉型的內涵絕非僅限于此，它還應該將“成為一個健康的、受人尊敬的企業”納入戰略目標中。這就要求美的不僅只關注銷售規模、增長速度、市場占有率等指標，還必須在品牌美譽度、研發能力、持續盈利水平和企業文化先進性等方面做出切實的改善。這也意味著美的必須向自己的靈魂開刀。務實、重利的何享健能做到嗎？時間將檢驗一切。

微評論

中國電子商會副秘書長陸刃波：

隨著家電下鄉、以舊換新等刺激政策的陸續退出，家電市場迎來了前所未有的挑戰，如何尋找新的增長空間成為擺在每一個家電企業面前的現實問題。粗放型、擴張式的經營模式已經不適合今天的市場環境，美的未來想要繼續保持高速發展，關鍵是在規模和利潤之間找一個平衡點。

《第一財經日報》總編輯秦朔：

對美的裁員，我覺得很正常，國內不少白電生產線都停產了，裁員的不止美的。市場殘酷，企業必須靈活和有彈性。那么，為何冰箱、空調、洗衣機銷量全線下滑？原因之一是家電下鄉的補貼政策上半年陸續退出。可見，靠硬刺激而起來的需求無法持久，企業在“繁榮”信號驅使下大上產能，最后集體過剩。

夸父企業管理咨詢機構首席顧問劉步塵:

美的某副總裁說：大規模、低成本發展模式讓美的在研發及產品品質上遇到挑戰，品牌風險加大，粗放管理已經難以為繼。他還透露說：何老板多次開會質問他們，為什么格力能做到的我們做不到？

前幾天碰到一個美的的分公司總經理，說起對手格力，這位老總一本正經地說：“格力產品確實好，但是企業有問題。”我問：“什么問題？”他說：“太不把我們美的放在眼里。”我當時差一點笑出來。另一個美的分公司老總說：“我們的冰箱和海爾比確實還有差距，但是我們的洗衣機要比它便宜很多。”

日先（中國）店鋪管理機構

副總經理袁善銘：

美的最大的優點是敢于試錯，也敢于認錯。由“狼性營銷”的人海戰術轉為“技術營銷”的鉆探戰術的時機已到，這是轉型的關鍵。強大的營銷網絡，就差就地深挖。

創義鐘國營銷顧問（鄭州）有限公司

董事長苗國軍：

美的裁員的原因，無論如何也繞不開其大力推行的“營銷主導型”戰略。近年美的大力推行渠道直營，原來駐全國各個分部的銷售公司都是管理型的，只負責對接代理商。美的實行渠道扁平化直營模式，攤子鋪得很大，需要很多人，但是這個變革在去年失敗了，讓代理商自己去經營，要不了這么多人了，就只能裁員。

 易第教育董事長許志強：

中國民營企業發展到今天，最大的風險不再是經營，而是決策。公司越大，決策風險越大，改正錯誤決策的成本越高。比如美的在前年還在大規模擴張，今年就開始裁員；比如比亞迪過去幾年四處出擊，今年要做減法，回歸核心業務，“改正”的成本何其大呀！