草根，也就是靈芝、冬蟲夏草、石斛、雪蓮等“不值錢”貨色，哪能跟陽春白雪、陽春面相比呢？草根營銷，造就了民營企業的高速成長，他們讓開大路走小道，以特色化經營之道抗拒外資品牌與價格戰的雙重包夾。葉敦明覺得：能夠活下來且活得不錯的民營工業品企業，尤其不簡單，因為他們沒有區域市場可守、沒有產品差異化可借重、沒有規模技術與品牌優勢。若沒有草根的肆意生長能力，就不會有民營工業品企業的而今局面。需要注意的是，草根有兩面性，既是企業從小到大的福音，也是從大到衰的禍因。
案例二：擴產壓力之下的某壓克力材料公司
1、企業經營的主要問題：創業元老們的懈怠
壓克力企業，規模普遍偏小，最大的企業也就在3-5億元銷售額，小行業、小企業的散亂局面，最容易蓄養小富即安。那些白手起家的企業，向后看波瀾壯闊，向前看則波濤洶涌。成就自己的源動力，而今多半成了阻礙。那些跟著老板一起創業的元老們，對個人命運的關心超過了對企業命運的傾心。成了既得利益者的創業元老們，各守著一片疆域，若是公司戰略符合自己的個人利益，則振舉雙臂擁護之；若是銷售政策侵害了自己的個人利益，則群起而攻之。斗志懈怠的創業元老們，你們到底是公司的良性資產還是惡性腫瘤呢？
企業的初期發展，捕捉短期機會的能力遠重于長期規劃，見機會就抓，見風險就避，靈活與善變是生存之道。到了企業發展的中期，有了客戶積淀、公司文化與經營模式，無形中形成了一個不以老板個人意志為轉移的客觀經營實體。葉敦明認為，是時候導入符合自己中長期戰略、符合自己經營文化與理念的規范管理了。可是，創業元老們的眼中，總是現實大于理想、短期勝于長期，又如何解決呢？
2、咨詢式培訓的導入：銷售模式的革新
該壓克力公司的銷售，基本處于承包制狀態。名義上的分公司經理，實則是不掏本錢的經銷商，庫存周轉的風險與成本，算作總公司的，他們的自主經營、自負盈虧僅限于銷售的投入與產品（銷售和服務人員的工資、差旅費、倉庫和辦公室租金、車輛費用等可變成本）。該企業的第二條生產線落成之后，銷售壓力隨之大增，于是，銷售目標分解成了一場討價還價的盛會。每個分公司都以困難為擋箭牌，盡量縮小自己的銷售指標。而且，在新客戶開發方面，他們的態度也是消極的，該買的都買了，保住老客戶已經不容易了，沒有必要浪費經歷去開發那些沒有任何把握的新客戶。想想看，分公司不能挑重擔，總公司的銷售增量又何去何從呢？
該企業老板原本是想請培訓師指導一下銷售技巧、分公司管理、銷售目標分解等眼前問題，而經過幾天的深入交流與問題分析，卻發現要對銷售模式動刀了。這一次，是老板猶豫了。對現狀不滿意，不代表敢于開創全新的未來。慣性思維、患得患失、戰略決策、執行系統軟腳癥，是不少工業品企業的通病。如此，一個嚴峻的問題，不可避免地擺在老板面前：是利潤讓銷量讓步，還是戰略向執行讓步？選擇即戰略，決心即決策，容不得任何的妥協與回避，而今的一份湊乎，就會是未來的十分利益損失。工業品企業的老板們，除了向前的路，其實你們并沒有其他可選的。
3、業績持續改善現狀：銷售模式變革從利益機制著手
首先，該企業要盤點一下市場存量與增量。葉敦明認為，該企業被現有的市場存量迷惑了，他們總以為多做一些銷售政策上的調整，比如大客戶返利，就可以有序增長銷量。存量，真的像一塊海綿，隨時都可以擠出水來嗎？而事實上，客戶結構老化，是該企業市場增長難的主要原因。很多老客戶經不起市場沖擊，其自身的增長勢頭減弱。而那些正在崛起的新客戶，有了不同的選擇標準與價值判斷。改變客戶結構，就是與有前途的客戶一同前行。
其次，該企業要抓住新銷售模式的關鍵點。產品線要依據客戶典型需求分類，盡量減少現在的重疊與價格矛盾。產品定價體系，要反思一下成本加成法以及競爭定價法，適度地往客戶增加值方面考慮，就是用合理的客戶定制來引導采購、生產計劃與交付節奏的變化，以小成本創造客戶大價值，靠的是供應鏈的整體調整，不再是一味的縮減成本或者降低價格。
最后，該企業必須加速銷售的新陳代謝。用人的習慣，有時像是吸煙和喝酒，總是把不良嗜好當成正常的偏好，然后找出很多理由去辯護與維護這個習慣。創業元老們，盤踞著最為利好的銷售政策，占據著最優質的客戶資源上，左右著公司的戰略方向，不打破這些陳規陋俗，銷售模式革新只能是空話一場。葉敦明認為：重新分配區域、客戶與資源配置，則是命門。新人的成長，要給與合理的新空間。有空間，就有新人脫穎而出的可能。銷售組織的新陳代謝通順了，銷售業績的倍增之道也就通暢了。
工業品銷售與營銷，有干法、沒章法，在“四新”方面問題尤其嚴重：1）新產品研發技術說了算，2）新產品推廣展會湊熱鬧，3）品牌塑造靠畫冊與競價排名，4）新行業或新區域擴張靠人脈。捆起來的手腳，又怎能自我拯救呢？葉敦明認為：工業品銷售與營銷，要從體系角度解決操作問題，要從工具方法引導管理能力的升級，更要從戰略執行力ABCD循環中夯實業績發展根基。
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