和成千上萬剛剛升為經理的人一樣，湯姆·埃德爾曼還是一個普通員工的時候表現得非常出色。湯姆聰明、自信、有遠見、足智多謀，客戶、老板和搭檔都很喜歡他。因此，當老板把他提拔到管理崗位的時候，部門里沒有人覺得奇怪。盡管如此，接受新任命的時候，湯姆心里多少還是有點矛盾——因為他喜歡與客戶打交道，不愿意放棄和客戶面對面的機會——但總而言之，提升還是讓湯姆感到很興奮。

6個月后，當我被請去對湯姆進行輔導的時候，我幾乎無法想像他曾是一個自信的人。就像在強烈燈光照射下的小鹿一樣，他看起來幾乎要崩潰了，事實上，他好幾次用了“崩潰”這個詞來形容自己的感受，他開始質疑自己的能力。曾經是親密伙伴的直接下屬似乎不再尊重他了，甚至不再喜歡他了。更糟的是，他的部門一直麻煩不斷，湯姆就像一個救火隊長，把大部分時間都用在撲滅層出不窮的火苗上了。他知道在這樣做時自己的時間沒有得到最有效的利用，但又不知道如何擺脫這種狀況。這些問題雖然還沒有給工作造成嚴重的后果，但是已經深深地困擾了他。

意識到湯姆正面臨著無法有效工作下去的危險，湯姆的老板讓我來給他提供指導。湯姆在獲得了他需要的幫助和支持后，最終成長為一名高效的經理。事實上，自從我對他進行輔導以來，他已經獲得了兩次晉升，目前，他在公司里負責一個小型事業部。

然而，湯姆極有可能經歷的失敗，以及導致失敗出現的原因，卻是非常典型的。大多數組織都會把技術能力卓越的員工提拔到管理崗位上去，但是，這些員工通常不能理解他們的角色發生了怎樣的轉變。他們沒有意識到，他們的任務不再是實現自己個人的成就，而是使其他人能夠有所成就——這就好比有時候駕駛公共汽車是需要你坐在后面提供建議——建設一個團隊往往比做成一筆生意更重要。當然了，即使是最優秀的員工，在適應這些新情況時也可能遇到困難。而且，新上任的經理通常都會有種不安全感，雖然這很正常，但它會讓困難加大，使這些剛剛升為經理的人為要不要求助于人而猶豫不決，甚至當他們發現自己已經陷入了完全陌生的領域時，仍然羞于向人求助。由于這些新任經理把壓力隱藏在心里，他們關注的點是自己。他們會變得缺乏安全感，以自我為中心，不能適當地為下屬提供支持，這不可避免地會導致信任崩潰、員工被疏忽、生產力下降。

對于新提拔的經理，很多公司都想當然認為他們會在潛移默化中學會關鍵的管理技能，結果無意中對這種惡性循環起到了推波助瀾的作用。確實，有些新經理能夠通過耳濡目染領會這些東西，但是根據諸多的經驗，這些人只是例外。大多數新經理都需要更多的幫助，但大多數公司卻并不提供這樣的支持。在新經理缺乏全面培訓和密集性的輔導的情況下，他們的老板就要發揮關鍵作用了。當然，大部分高層管理者都不可能每周花大量時間去監督新經理的工作，但是如果你了解到一個新經理通常會面臨的挑戰，你就能夠在某些問題出現之前有所預見，并把其他問題消滅在萌芽狀態。

有效授權

有效地進行授權也許是新經理面臨的最困難的任務之一。高層管理者會賦予他們巨大的責任，要求他們在緊迫的時間內完成任務，同時還向他們施加壓力，敦促他們取得成果。面對這些挑戰，新經理們的自然反應就是“立刻行動”，這也正是他們當初獲得晉升的主要原因。

除了這個原因外，新經理們不愿授權還來源于某些真正的擔心。首先，他們害怕失去地位：如果我把一個廣受關注的項目交給下屬，下屬就會獲得信任，那么我還能得到多少重視呢？我的老板和下屬還能清楚我所帶來的價值嗎？其次，他們害怕失去控制：如果我讓弗蘭克做這件事，我怎么確信他能正確地完成任務呢？在這種恐懼的支配下，這西半球新經理可能會在授權弗蘭克處理這項任務的同時，對弗蘭克提供頻繁的指導，這使得弗蘭克永遠也不會覺得自己該對項目負責。最后，新經理們還可能因為擔心下屬負擔過重而不愿意授權。在向以前的同事布置任務時，新經理可能會覺得很不自在，害怕引起他們的抵觸。但是，下屬真正的抱怨通常是覺得由于缺少機會而妨礙了他們的晉升。

以上這些擔心表現出來的征兆可能包括：超長時間工作的新經理不愿意接受新的任務，其下屬往往無所事事，新經理傾向于代表下屬說話、而不是鼓勵下屬們與高層經理直接溝通。

要幫助這些年輕的新經理進行有效的授權，第一步就是讓他們理解自己的新角色。你要讓他們知道幾件事：一是他們的工作要求與普通員工的工作要求有根本的區別；二是高層經理和組織看重的領導者素質有哪些；三是培養有才華、有前途的員工對于任何公司都非常重要。你還要讓新經理們明白，除了實現一些量化的目標外，他們還會因為一些比較難量化的成績獲得獎勵。對于新經理來說，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯誤地認為新經理們從一開始就有了這樣的理解。

在讓新經理明白了自己的角色變化后，你就可以開始著手指導他們怎么做了。毫無疑問的是，你應該以身作則，為他們樹立榜樣。你有責任先對手下的新經理授權，盡你所能，幫助他們克服由于懷疑自己對組織的價值而產生的不安全感。然后，你就可以協助他們尋找機會授權給下屬，吸引下屬對工作的投入。

我輔導過的一位年輕經理，曾有過急需找時間培訓和指導新員工的經歷。他所在的公司當時剛剛收購，他必須面對新的行業規則和政策，還必須解決頻繁的員工流動問題。他手下職位最高的下屬是一位原來在收購方工作的女性職員——這位女士因為家事請了長假，很快就要回公司上班了。新經理很肯定地認為自己不能向她尋求任何幫助，因為她畢竟一直是在兼職工作，而且還要負責公司最大的客戶。更麻煩的是，新經理懷疑她對自己的升職非常不滿。當我們在評估他所面臨的情形時，這位新經理領悟到，這位高級下屬目前最關心的是如何讓自己重新成為團隊的重要一員。在意識到這一點后，他馬上讓這位下屬承擔起了一些重要的監督性的職責，同時相應減輕了她在客戶方面的負擔。當然，這位下屬非常樂意接受這樣的安排。事實上，當她結束休假回到公司時，為將與新老板一起共同建設他們的團隊而感到興奮。

當這些新任經理抱怨堆積如山的工作時，一定要抓住這樣的機會和他討論一下授權問題。你可以先鼓勵他嘗試風險較小的行動，根據下屬明顯的個人優勢進行授權。例如，讓具有出色組織能力的助理負責新產品投放市場的后勤工作，要比讓一個不熟悉這類細節安排的明星銷售員去做這項工作的風險小得多。最初的成功可以幫助新經理建立信心，使他愿意逐漸冒更大的風險去進一步利用每個下屬的能力。

應該向新經理反復強調的是，授權不等于完全放手不管。在授權的同時，他們需要把一個復雜的項目分解成幾個便于管理的部分，明確定義出每個部分的階段目標，這樣可以使有效的后續管理更加容易。在項目啟動前做出定期會議的安排也很重要，這樣可以確保經理及時了解項目的進程，也可以讓團隊成員有一種責任感。

進行戰略性思考

新經理大都能熟練掌握一種訣竅，那就是讓眼前緊迫的任務顯得比全局性的行動更重要。那些從組織內部提拔起來的經理尤其如此。因為作為剛剛從一線升上來的員工，他們習慣不斷處理緊急問題。的確，這些不久以前不是掌握著大量專業技術的獨立工作者，面對急需幫助的客戶和下屬，他們會本能地立即施以援手。而從這種援助中獲得的成就感非常誘人，要遠比找出所有緊急情況發生的原因更令人興奮。況且，還有什么比老板親自跳進戰壕打一場勝仗更能鼓舞士氣的呢？

一個領導如果在緊急情況時身先士卒，當然體現了強烈的團隊精神。但是，是不是所有的緊急事件都真的那么緊急？新經理的“新員工”有沒有被授權去處理一些復雜的問題？而且，如果新經理老是忙于滅火，有誰來對整個部門進行戰略性的思考？如果你是一名高層經理，腦子里忽然間跳出了這些問題，那就說明你手下的新經理還沒有完全理解他的新角色，或者害怕扮演這個角色。

我最近輔導的一位年輕經理，已經非常習慣于對不斷發生的問題做出反應，以致于不愿花任何時間在我們所說的戰略性行動上。當我追問他原因時，他說他覺得自己的一項重要職責就是等危機的發生。“我雖然規劃出了時間，而如果發生緊急情況的時候我的表現讓他失望那怎么辦？”他問道。當我指出如果出現了真正的危機，他完全可以推遲戰略進程時，他似乎松了一口氣。但他仍然認為專門花時間思考業務規劃是一種自我放任－－即使公司已經要求他領導的團隊在下個會計年度大幅提高生產效率，他卻沒有為這一現實問題做任何準備。

面對這種情況，高層管理者應該向新經理解釋戰略思考是職業發展中一項必備的技能：對于初次擔任管理者的人而言，可能只有10%的工作是戰略性的，90%的工作是戰術性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個比例會發生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經理們必須證明自己可以進行戰略性的思考和行動。作為高層管理者你可以通過定期的會議幫助下屬經理注意對全局的關注，你不能任由他們只評價一下最近的業務情況就繼續行動下去，而應該針對這些結果提出一些探索性的問題。例如：“市場中有什么樣的趨勢可能在未來兩個季度中影響你？告訴我，你的競爭對手會對這個趨勢采取什么對策？”還有，不要因為他們對下屬進行了出色的培訓而感到滿足，你要繼續追問：“為了使明年的生產效率提高25%，我們的員工需要增加什么樣的技能？”如果你對經理們的回答不滿意，要讓他們知道你希望他們采取的思考方式是－－不要試圖尋求所有的答案，而要全身心地投入戰略性的思考過程。

新經理通常關注具體的行動，而不是關注目標。這是因為行動能夠很快完成（例如，開會來討論如何改進銷售人員展示產品的技巧），而實現目標一般要花更多的時間（例如，讓銷售人員的效率切實得到提高）。高層管理者可以通過要求新經理們寫下書面的目標，清楚地區分目標和支持目標，清楚地區分目標和支持目標的行動，來幫助他們進行戰略性的思考。這種堅持設定目標的原則可以讓新經理（以及一些稍有經驗的經理）有條理地制定戰略行動計劃。比如一些像員工發展這樣難以衡量的軟性目標就非常關鍵，把它們寫下來并制訂明確的行動方案，可以使它們具體化。這樣當目標實現的時候，會讓新經理產生一種成就感，并且讓其被獎勵的可能性更大。有了明確目標的經理不會整天老是想著去思考戰術的問題。同樣重要的是，這個流程可能幫助高層管理者確保下屬經理正在考慮正確的問題，并且正在有效地調度他的團隊。

給予積極的反饋

避免對抗是人類的天性，大多數人在不得不糾正別人的行為時都會覺得尷尬，新經理們也不例外。他們通常會避免與下屬一起處理重要的事情。我們經常可以看到這樣的情景：一個員工為完成績效目標而苦苦掙扎，或者在會議中表現不當，而經理這個時候卻袖手旁觀，期盼情況會奇跡般地得到改變。而其他員工在看到這種情景后，會對經理沒有采取任何行動感到失望。事實上，這位經理自己的挫折感也會越來越深，因為他不愿意相信下屬不理解他的用意。于是，一個簡單的績效問題演變成了信任度問題。當經理最后解決了問題時，他會將這個問題變得個人化－－在與下屬討論時，他會不自覺地加入他自己的沮喪感，結果發現下屬為了避免被指責都急著為自己辯護。

大部分缺乏經驗的經理都會拖延很久才與員工談論他們的績效問題。高層管理者要做的是去創造一種環境，使下屬感到建設性的反饋不是一種批評，而是授權的源泉。要做到這一點，你首先要對下屬們現在的職業發展問題進行反饋。你可以簡單地讓他們講述在出現問題之前自己有哪些弱點，例如，在一位新經理獲得了良好的績效評估之后，你可以對他說：“從各方面看，你都將會有一個光明的前途，所以我們必須討論一下那些你不想讓我知道的事情。你感到最不自信的是哪些方面？我們應該怎么解決這些問題，才能讓你為將來的機會做好準備？”通過這些談話，你可能會驚訝地發現，那些表現出色的經理對他們自己的職業發展需求了如指掌。但是除非你將這些問題擺上臺面，否則他們就不可能采取什么積極的行動。

比較常見的情況是，你下屬的經理給員工的反饋很可能是負面的，這讓他們很難說出口。這時問題的關鍵就是，要在這些經理身上培養起幫助員工達成目標的意愿。這樣的話，即使是大家都不喜歡談的私人問題也會讓人覺得可以交流。

我的一位客戶手下有一位表現非常好的高級職員，但這位下屬不愿幫助別人在部門里是出了名的，而且她還總是抱怨自己沒有提升的機會。我的客戶不想直接告訴這位下屬她的態度非常糟糕，但他并沒有因此而逃避問題，而是采取了一種更積極有益的方法。他利用自己對這位下屬個人職業目標的了解進行了一次重要的談話。“我知道你急于走上管理崗位，事實上我的目標之一就是幫助你早日當上經理。但要做到這一點，我就得首先對你說實話。你要知道，管理的很大一部分職能就是培養下屬中的工作能力。但是到目前為止，你并沒有表現出你喜歡這樣做。既然如此，我們又該如何一起為此而努力呢？”這位經理說這番話的時候既沒有內疚也沒有警告－－他只不過表示要幫助這位下屬獲得她想要的東西，但是，他傳達的信息是明確清晰的。

事實上，以上的交談方式是我和這位客戶在進行過一次頭腦風暴后想出來的。頭腦風暴經常能幫助新經理發現，棘手的個人化問題往往可以被分解成直截了當的工作問題。對于這位不愿幫助別人的高級員工，我們實際上并不需要討論她的態度，而只需要討論她的行為。建議她改變行為比建議她改變態度容易得多。永遠不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個性，但是你可以要求他們改變行為。

的確，高層管理者應該把自己如何進行復雜交流的技巧拿出來與下屬分享。我曾經培訓過一位經理，只要下屬對她的判斷提出質疑，她都會自我辯護。其實不用我告訴她，她也知道這種行為會損害她的形象和工作的有效性；她需要我做的是提供一些技巧，使她能在盛怒之下做出不同的反應。在我的幫助下，她訓練自己在遇到這種情況時迅速、真誠地提出一個事先準備好的問題，比如：“你能再解釋一下你的意思嗎？”這種反應方式給了她緩沖的時間，使她能整理思路進行有效的互動，而不是只替自己辯護。這個技巧其實很簡單，但因為“當局者迷”的原因，她自己想不到要這么做。

授權、戰略性的思考、溝通－－也許你會覺得這些都是管理中最基本的法則。但是，管理者在其職業生涯的早期往往就是在這些最基本的問題上摔了跟頭。而且，由于這些法則都是最基本的，新任經理往往被老板們想當然地認為他們肯定掌握了這些法則。但實際是有相當多的人都無法成功地讓自己擁有這些技能。也許，我在整篇文章中一直給你一種錯覺－－只有新任經理在因為沒有掌握這些技能而吃苦頭，但是事實上，各個級別的經理都會犯這樣的錯誤。所以，如果一個組織能為新經理提供支持，幫助他們運用這些管理的基本法則，他就會在競爭中獲得驚人的優勢。

（作者：卡羅爾·沃克（CarolA.Walker） Prepared to Lead公司總裁）