《戰略性人力資源管理》 開場案例：XX集團管理的腳步為什么慢了下來 第一講 戰略性人力資源管理 一、什么是戰略性人力資源管理 二、戰略性人力資源管理都包括哪些內容 三、戰略性人力資源與人力資源管理有什么區別 分享：戰略性人力資源管理認識的誤區 四、戰略性人力資源管理6大特性 1、前瞻性 案例：要開分公司了，還沒有找到總經理 2、策略性 案例：沒有千里馬，寧可慢，也要停下來，再擴張 思考：當現有人員能力素質不勝任時，人力資源策略應該如何定位 3、系統性 4、掠奪性 5、階段性 6、創新性 問題：小批量、個性化的運營模式對人力資源的影響 五、戰略性人力資源管理關鍵點 1、戰略導向 2、具備有競爭力的薪酬福利 3、時代呼喚的“英雄” 4、信息平臺支持 5、人力資源管理者成為公司業務的半個專家 6、關注“人性” 7、需要強大的資源支持 8、永久的學習力作為支撐 9、戰略性人力資源管理的最高境界是文化管理 分享：模式、定位與機制 六、戰略性人力資源管理是更高層次的管理 思考：戰略性人力資源管理如何支持公司的發展戰略 第二講 戰略性人力資源管理體系建立與完善 一、依據整體發展戰略制訂人力資源發展規劃 1、戰略性人力資源規劃盤點 2、統計分析：尋找戰略性人力資源規劃的突破口 3、戰略性人力資源規劃及子規劃制訂 二、慧眼識人，找到企業戰略達到所需要的各類人才 問題：企業如何應對目前的“民工荒” 1、擬定吸引人才的招聘策略 問題：依據戰略的招聘策略與目前招聘方式的“異同點” 2、確定符合企業戰略發展要求的用人標準 問題：誰是“人才” 3、拓展招聘渠道 分享：招聘“獵頭化”的啟示 4、結構化面試技術 5、人才甄選的量化技術 6、中國識人技術 7、中西壁的測評技術 8、最佳人士匹配度模型 9、人才甄選的決策模型 三、人才培養——提升自己當老師的能力 分享：總裁是戰略性人力資源管理的第一教官 1、學習路徑圖的啟示 2、強化人才培養的力度與速度 案例：某集團公司戰略調整后人力資源面臨的困惑 3、從對“崗”的培養轉向對人的個性化培養 4、人才基地建設 5、注重接班人的培養 互動：面對富二代的思考 案例：中興、華為的人才梯隊建設 6、快速形成一套自己獨有的人才培養機制 案例：寶鋼人才培養之路 介紹：南方電網的人才培養機制 LG人才培養案例：人人都成為特種兵 四、戰略性績效管理體系 案例：某集團公司為什么只考核兩個戰略指標 1、戰略性績效管理的A模式 2、依據企業戰略分解的目標管理 3、戰略應知的三種工具（平衡計分卡、戰略地圖、KPA） 4、以價值樹法對目標進行有效分解 5、如何設計科學合理的績效指標 練習：找出每個KPI指標的關鍵績效因素 6、績效實施與問題解決 展示：績效推行拿來就用的12個技巧 互動：戰略性績效實施中的實戰問題 7、績效反饋與輔導 12個拿來就用的指導下屬的有效方法 8、不可缺少的績效面談與改進 9、績效改進—績效提升的關鍵 10、績效考核結果的運用 分享：低績效靠管理、高績效靠激勵 11、戰略性績效管理的體系建立 12、不同行業績效管理體系要點及注意事項 展示：戰略性的人力資源管理中的績效體系設計 四、儲備預備役部隊 1、總裁自身的投資與儲備 2、內外部專家隊伍的形成 3、關鍵人才儲備庫的建立 案例：聯想集團項目未動，人才先行 研討：儲備戰略發展所需要的各類人才 人才儲備必然遇到的問題：空降后與老臣子 分享：人才儲備中多用加法、少用減法 五、注重人力成本的投入與產出 思考：人力資源管理如何來為企業創造價值 六、 建立完善的戰略性人力資源管理機制 1、激勵機制 ? 金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的 分享：某集團總裁承諾，三年出業績、給股權 ? 不要走入誤區 大師的秘方：用對發動機 ? 建立全面激勵機制 2、用人機制 3、留人機制 介紹：萬科房地產管理機制亮點 介紹：“澳思”紡織集團管理機制亮點 介紹：新邦物流管理機制亮點 第三講 不斷提升本企業戰略性人力資源管理的能力 一、像總裁一樣思考 二、不斷提升自己的能力 三、達到更高境界 分享與互動：學員的心得、體會與企業問題答疑 思考題1：站在HR的角度，如何建立適合戰略發展的人力資源體系 思考題2：依據公司實際，總裁應該如何建立戰略性人力資源管理體系？ 備注：以上僅是課程綱要，具體可根據客戶實際需求量身定制。