“雨后春筍般冒出來的‘.com公司’并不意味著互聯網風暴的來臨。只有當世界級的大公司抓住互聯網的力量，并用它來改造自身，才表明互聯網風暴正在形成。”

　　——郭士納，IBM公司董事長

　　“作為CIO，我考慮問題的實質是如何創建一個真正的互聯網公司，而不是給傳統公司
加上一個‘.com’的裝飾。”

　　——蘇維克，思科公司CIO

　　互聯網震撼“百年老店”

　　通用電氣公司的高級經理人在收到董事長兼總裁杰克.韋爾奇的第一封電子郵件時肯定大吃了一驚。在過去幾十年間，韋爾奇一向習慣于使用紙和筆；現在，他開始通過電子郵件與同事們溝通。在公司內部的一個經理會議上，他呼吁公司向互聯網挺進，要求每一個業務部門建立自己的主頁。他說，互聯網是他的商業生涯中“最偉大的變革”。

　　對于思科公司來說，發生在通用電氣公司內部的這場重要變革，完全是意料之中的事。目前，在《財富》500強企業中，至少有260家企業與思科互聯網商業方案組(IBSG)面對面交流探討過如何利用互聯網來重組自己的業務流程，改善核心競爭力。由于思科應用互聯網是如此成功，以致分享思科經驗的企業還在迅速增加。

　　“在全球范圍內，商業和政府領袖都在大量地將傳統商業模式轉化為互聯網經濟模式”，思科公司總裁兼首席執行官約翰.錢伯斯最近說，“這種新型的、基于互聯網的經濟模式降低了成本，以新的方式進行銷售，賦予員工更大的權力，并提供了適應互聯網經濟快速發展所需要的靈活性。”他預言，在21世紀的前十年中，企業要想在業界取得領先地位，不僅要有內部的產品研發和采購能力，還應該在橫向領域與合作伙伴一起建立基于互聯網的經營運作生態系統。


　　傳統企業拓展網絡戰略


　　像通用電氣這樣在傳統產業領域舉足輕重的公司面向互聯網拓展或轉型的公司還可以開出一個很長的清單，包括通用汽車、福特汽車和波音公司；這個趨勢也不限于新經濟發展最快的美國。在中國，“百年老店”北京同仁堂不久前公布了一項向互聯網發展的計劃，引起了媒介的廣泛關注。據報道，同仁堂將投資數千萬元建設電子商務網站，提供網上售藥、網上醫館和網上醫藥知識咨詢等銷售和醫療服務。同時，它將采取“商對商”模式，解決原料采購等方面的問題。


　　排名中國電子企業百強第3名的TCL集團公司，最近宣布了向互聯網全面拓展的戰略，即從一個成功的家電制造和銷售商，戰略拓展為中國信息家庭新生活的締造者。這個戰略的具體步驟包括：把覆蓋全國的家電銷售網絡改造成為一個公共的電子商務基礎平臺；把家電、電腦和多種移動設備都集成到因特網接入的統一產品戰略，使中國每一個普通家庭、每一個普通消費者都能方便、簡單、實用地與因特網互聯；建立適合于中國家庭各種接入設備和內容需求的網絡門戶，TCL今年將為此投資2億元。


　　四川長虹電子集團公司是中國“一五”期間建設的重點電子項目，也是國家首批一級企業和中國最大的彩電生產基地。1995年，該公司投入巨資建立內部網，由國內最大的管理軟件公司——用友軟件集團公司為其開發了ERP(企業資源計劃)系統，在公司內部建立了一個集開發、生產、財務、營銷一體化的網絡，使位于綿陽市的總部和分布在全國的18個營銷管理處、500多個聯絡處、20000多個營銷經營網點和遍布全國的30000多個售后服務特約點之間，均通過互聯網全面聯接。它還與中國工商銀行簽定了電子結算協議，準備全面投入使用銀行電子結算。這些都為長虹開展電子商務業務創造了條件。


　　此外，海爾、美的、春蘭等家電企業也相繼宣布投入巨資進軍電子商務——美的集團將投入10億元拓展電子信息產業，發展電子商務，建立家電制造之外的第二支柱產業；海爾集團成立了合資的海爾電子商務有限公司，注冊資本為1000萬元；春蘭集團在已投入6億多元之后，將再向電子商務體系追加4億元投資。這些戰略舉措顯然是要借助互聯網經濟的巨大動力，改變企業的傳統組織架構和管理運作模式，以便在網絡經濟時代擁有競爭優勢，掌握市場的主動權。


　　“.com”不是裝飾


　　然而，傳統企業怎樣才能實現真正向互聯網商業轉型？思科公司根據自己成功應用互聯網開展業務的經驗告誡說，你的互聯網策略要使公司成為一個真正的互聯網公司，而不僅僅是一個“.com”的裝飾。


　　“一定要記住一個真正的互聯網公司究竟是怎樣的，要從更廣的角度來看待它，這是任何行動的基礎，它決不只是一個‘.com公司’或是一個電子商務站點。”不久前，思科公司高級副總裁兼CIO彼得.蘇維克說，“企業的信息官和IT部門一定要成為規劃企業互聯網策略的關鍵因素，并利用互聯網價值矩陣來建立互聯網的投資組合。”他在對北京進行簡短的商務訪問期間，與中國政府主管官員、業界人士及CIO同行一起探討了傳統企業在向互聯網轉型的過程中可能面臨的問題，包括決策層、管理、技術及競爭優勢。


　　蘇維克認為，在決策層，必須要讓高層管理者一致認識到建立電子商務對公司改善競爭力有利，要讓公司真正成為一個互聯網企業，而不僅僅是讓一個“.com”部門或是互聯網市場開發組來負責電子商務。


　　這樣，企業信息化的工作就從企業的“后排”移到了“中排”，再移到“前排”和中心；企業的CIO進入一個重要的位置，坐到了CEO的右邊，甚至在董事會里有了一個位置。在互聯網時代，他的工作不僅是對公司辦公室前方和后方的支持，而且事關企業能否與眾不同，甚至攸關企業的生死存亡。


　　面對已經制定的策略，管理的問題是要回答：如何才能實施？如何具體分工？每個人的權利和責任是什么？如何尋求資金？如何組織一個團隊保證其順利實施？


　　技術的問題在于，大多數企業的不同部門采取了不同的技術，雖然每一個項目得到了優化，但整體效率下降了。在今天的信息高速公路上，企業需要一整套的標準和工具，及一個可擴展的網絡基礎結構，這對于那些想向互聯網轉型的企業尤為關鍵。


　　此外，還要考慮競爭優勢——要想向互聯網轉型，傳統企業必須在自己的領域里擁有電子商務的競爭優勢。


　　向互聯網公司轉型


　　互聯網經濟正在創造激動人心的經濟模式，它將使：


　　.產品和服務從有形轉變為無形；


　　.信息使交易增值；


　　.智能產品大量出現；


　　.顧客變得更少寬容，更為挑剔；


　　.個性化變得更為關鍵；


　　.注意力進入價值鏈；


　　.有關交易的信息可能超過交易本身的價值。


　　企業怎樣才能實現面向互聯網經濟的轉型呢？在三個關鍵的戰略領域，蘊含著創造互聯網經濟價值的機會。這三個領域是：產品與市場轉型，業務流程轉型和產業轉型。


　　產品與市場轉型。這是創造互聯網經濟價值的第一個關鍵領域。當一種產品或服務被重新構思，重新定義，和沿著“食物鏈”向上移動，以及當形式從功能中分離出來的時候，電子經濟的機會就會出現。


　　業務流程轉型。除了產品和服務要素外，產生這些產品和服務的業務流程轉型是創造互聯網經濟價值的第二個關鍵領域。如果把業務流程涉及的基礎設施進行解析，就能看到在業務流程轉型中面臨新的機會。當一種產品/服務被拆分或外包，當一個組織采取了五種電子經濟角色之一，當它壓縮了價值傳遞系統，或者當它打破了價格/業績比的時候，電子經濟的機會就會顯露出來。


　　產業轉型。這是創造電子經濟價值的第三個關鍵領域。有時，最好的戰略是重新定義您在其中活動著的整個行業，或者開創一個新的行業。這就需要重新定義競爭的基礎，成為渠道實現者，重劃產業邊界，打破牢不可破的規則。在互聯網經濟中，“領地闖入者”是那些通過引入新的產品、服務和技術而重新規定競爭的比賽者。當他提供一種新的如此吸引人的基礎設施，甚至他的競爭對手也看到跟隨他的價值的時候，他就改造了整個產業。當他打破了某一個統治整個行業的牢不可破的規則的時候，他們就有效地改造了這個產業。在許多層次上，進攻性參與決定了在長時間里可持續的競爭優勢。總之，當企業有勇氣質疑它的產業基礎、試圖打破它賴以繁榮起來的規則時，互聯網經濟的機會就會出現。


　　向互聯網公司轉型的三個關鍵領域


　　產品和市場轉型 業務流程轉型 產業轉型


　　重視產品和服務 對流程進行拆分和外包 重新定義競爭的基礎


　　重新定義價值 采取別的角色-電子經濟店面-信息中介-信用中介-電子經濟的賦與者-基礎設施的提供者 變成渠道的賦與者


　　把產品沿“供應鏈”上移 壓縮價值傳送系統 重劃產業邊界


　　把功能從形式中分離出來 打破價格/性能比 打破不能打破的規則


　　附文：


　　互聯網價值矩陣


　　互聯網價值矩陣(Internet Value Matrix)，是思科公司建立的一個評價模型，用來幫助企業評估其互聯網戰略實施中的效果、機會和危險，包括“新基礎”、“出色運營”、“合理實驗”及“突破戰略” 等四個戰略模塊。


　　在“新基礎”模塊中，企業需要將互聯網運用到一些非關鍵性業務之中，例如訂單的結算與報告、無紙辦公和為每個人提供訪問網絡的能力。這個步驟的目的在于通過風險不大的一些策略的實施，降低企業運營開支，并讓每一位員工開始理解互聯網。


　　“出色運營”關注對關鍵性業務的改造或是關鍵產品的改進，包括利用互聯網改善與客戶的關系，提高客戶滿意度，減少時間，提高決策效率，使員工更容易地掌握信息等等。


　　“合理實驗”是每個傳統公司都應該有所動作的一個領域，是嘗試一些新的商業模式的園地。該領域的風險居中靠下，它不會影響到企業所有的銷售渠道和所有的客戶，也不會對企業的核心事務有影響。評價這種實踐的標準是：你投入了多少？收獲了多少？也就是投資的成功以及公司所獲得的經驗，而且后者更為重要一些。


　　“突破戰略”將會對傳統企業產生巨大的影響，并將會使之產生一個巨變，其風險頗大，且結果未知。這一模塊中，許多人將受到影響，企業的所有商業策略將改變。而這一切賭注所帶來的結果，將是由互聯網帶來的巨大市場，但也有可能一無所獲，前功盡棄。這一模塊成功的基礎是前三個戰略模塊的良好實施。


　　互聯網商業演變的五次浪潮


　　1、 企業手冊


　　企業只是把傳統經營的那一套搬到互聯網上來，最典型的是把公司的年度報告和宣傳手冊原封不動地搬到公司的網站上。


　　2、 互動


　　從1995年開始，一些企業推出互聯網環境下的新產品和新服務。比如，要求顧客通過電子郵件對其服務作出反應。純粹的網絡公司如雅虎、亞馬遜等開始向人們展示在互聯網環境下如何進行商業經營。到1997年，大量網絡公司像雨后春筍一樣誕生。


　　3、 內部網


　　互聯網技術滲透到企業界，由此產生了企業內部網。到1998年，許多公司開始看到網絡在連接公司全體員工上的威力。但是，一些企業主管最初只是把企業內部網看作是某種“信息通道”，采用該技術的目的是為了省錢，而不是創造一種全新的員工溝通和協作方式。


　　4、 供應鏈


　　互聯網技術使企業把供應商、銷售商和商業伙伴連接到一起，買賣雙方更緊密的聯系，使企業內外的運作效率更高。


　　5、一體化


　　真正的電子商務浪潮將涌現端到端的網絡化企業，互動環境開始驅動公司的核心業務，網上顧客和網上機構將開始協調工作，但企業的傳統業務不會消失。 (商容)