在互聯網＋背景下，傳統企業如何轉型，需要洞察和了解以下八大真相：

第一、 轉型的前提——激活個體        

在里根－撒切爾時代，他們通過自由經濟與“供給側”改革，實現了繁榮與振興，這給傳統企業的啟示是：想辦法激活員工個體，不再完全依賴企業家能力本身，讓群眾的力量展現出來。而管理者需要轉變以往的“一言堂”作風，從組織管控轉型為激活個體。

第二、 轉型的關鍵——CEO擔當首席客戶經理        

顯然，售后服務不等于客戶價值本身。從產品出發，還是從客戶出發，將從根本上考量傳統企業的轉型出發點，利潤不再是收入減成本，而應是客戶滿意度減客戶體驗成本。因此，轉型的關鍵，不在于CEO是否出任產品經理，而應是首席客戶經理。

第三、 轉型的核心——讓信息產生價值 

信息的價值從未像今天這樣激流勇進。科斯從交易成本的角度定義企業存在的價值（減少交易成本），顯然，互聯網正在加速化解交易成本，張瑞敏之所以用創客模式改造海爾，前提依舊是企業信息（交易）成本的降低，因此，傳統企業馬上要回答的問題是：企業的內部信息如何產生價值。

第四、 轉型的要義——交出控制權，擁抱不確定      

什么？要我交出控制權？對傳統企業而言，這顯然是巨大的挑戰和壓力，沒有了控制權，恐怕好多企業家夜不能寐。但，睜眼看看，互聯網正在打破一切壟斷枷鎖，昨日的技術革新很可能明天就被顛覆，世界已經進入了不確定時代，我們需要做的，交出控制權，擁抱不確定。但安全感從哪里來？答：自己找。

第五、 轉型的誤解——天貓開店壓根不是互聯網＋ 

去天貓開店吧，至少我也跟互聯網扯上點聯系。但，不好意思，天貓開店不叫互聯網＋，僅僅改變你的銷售渠道只能算退而求其次，真正的互聯網＋需要挑戰現狀和重新定義客戶價值，進而引發商業模式與組織模式的革新，如果企業僅僅是換個招牌，那還不如守住傳統底線為好。

第六、轉型的形態——小而美，優于大而全       

如果連三星、海爾、阿里、聯想都在忙著進行“小而美”嘗試，那么我們有理由相信，他們早就受夠了組織臃腫的痛苦，摩托羅拉官僚化的前車之鑒，正在極大考驗著大企業的組織模式，被動的小而美，還是主動的小而美，目前不是選擇問題，而是必須問題。

第七、轉型的阻礙——萬一，轉型失敗怎么辦 

其實，轉型失敗的概率，壓根就不小。我們不得不面對的現實是：大多數轉型企業最后的結局不一定好。但，更重要的問題是，不轉型的結局一定不好。因此，就好像當年創業時，沒有人保證你一定功成名就一樣，為什么面對轉型時，你卻喪失了當年的勇氣？ 

第八、轉型的要訣——快速反應比戰略預判更重要      

傳統咨詢時代，高大上的戰略模型總會讓企業不明覺厲，包括波士頓模型、貝恩分析等在內的專業術語，總會讓企業有感受上的安全感。但世事無常，就連微信張曉龍都說，我們不敢預測5年后，我們只敢想到60天內，現在的關鍵是：快速反應才是應對良策。

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