男廁小便器的“不準確”使用給廁所衛生管理帶來極大麻煩。于是很多廁所的墻上就出現了“靠近文明、貼近方便”的引導口號，或“請您靠前一步，免得弄臟了您心愛的褲子和皮鞋”等人性化的溫馨提醒，但是，收效甚微。因為從人性的角度來講，靠宣傳來制止某種行為的有效性很低，尤其在隱蔽的生理習性方面更是幾乎為零，一句口號怎么能扭轉人性？十分樂意地接受你的“貼近”建議，只有能給自己帶來好處，人們才愿意合作。西方有人在小便器中心畫上一只蒼蠅。使用者瞄準蒼蠅“射擊”，因為“擊落”蒼蠅會帶給男性某種成就感。

“蒼蠅效應”的原理就在于：在“人性惡”的管理假設下，員工的“不合作”是一種基本狀態。對待“不合作”的員工，僅靠嚴刑峻法是不夠的，受到企業懲罰的員工一定會想方設法在企業無法懲罰的地方報復企業——你給員工什么，員工就會給你什么，這就是難堪的人性。

管理本身就是一種借助他人的合作來實現自己意愿的一種調控行為。不同人力資源管理模式的出發點在于不同的人性假設，其中，“人性惡”假設的結果就是“不合作”。如何處理由于“人性惡”帶來的不合作現象？從人性的角度講，合作不能是一種強迫性行為，只有能給自己帶來好處時，人們才愿意合作。

因此，面對“不合作”的員工，不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉人性的方式，而是“控制事”（例如廁所）讓它來適應人。

近些年，公司人事部被迫變為人力資源部，在管理理念上，從通過控制人來控制事轉變為通過控制事來適應人。從人事管理到人力資源管理，不是簡單的概念變換，而是管理上順應人本主義的理性回歸，因為“人”本身就是目的。人的越來越“大寫”，從歷史來看，不可逆轉。

人越來越解放了，員工越來越不聽招呼了。那些因“解放”而釋放的人性的卑劣，使傳統人事管理的戒律失效。迂回遷就，順勢而為，誰說不是一種策略。

薪酬如買糖，盼望意外驚喜

顧客到商店買水果糖，告訴售貨員買一斤。售貨員在身后的水果糖箱子里抓一把糖放在秤上稱，同樣一斤糖，但是不同的稱法對顧客心理會產生不同的影響。

如果售貨員放到秤上的這一把糖不到一斤，他就會不斷往上添，每添一點，顧客心中的喜悅就會隨之增添一分，以為自己得到了額外便宜。相反，如果售貨員放到秤上的糖多了，那么，他每往下拿一點，顧客的心就會隨之收緊一點，以為自己在不斷吃虧。

最后的結果同樣都是一斤糖，為什么開始時的增添和減少對顧客心理造成如此不同的差異呢？

從人性的角度講，顧客認為售貨員身后箱子里的糖是商店的，多少和自己無關，但是一旦售貨員把商店里的糖放在柜臺的秤上，顧客就會在潛意識中覺得這些糖已經屬于自己了。因此，售貨員每從箱子里繼續拿糖不斷放到秤上，顧客就會有一種不斷意外收獲的驚喜，相反，售貨員每從秤上繼續拿糖不斷放回到箱子里，顧客就會有一種不斷失去自己財物的沮喪。

這個事例說明，人永遠生活在自己的感覺里，人類的認知才是人類的唯一真實。人類總是善于制造想象，因為從本質上講，人類天生有一種回避真實的心理傾向，對真實的天然回避心理產生了想象。

其實，員工對薪酬的感受，不是具體的工資的數目，而是自己的付出和得到以及他人的付出和得到之間的雙向動態比較。因此，最有效的薪酬管理，不是多勞多得，而是在員工的期待和獲得之間創造一個多層次的動態平衡系統。

在薪酬管理方面，“錯位思維”的一個技巧就在于通過鋪墊來控制員工心理期待，然后“錯開”對方心理期待，以超越對方心理期待的薪酬現實給員工制造意外的驚喜。只有最佳雇主才能打造最佳品牌，員工滿意是顧客滿意的前提，而滿意的前提就是超越期待的“意外驚喜”。

“勝任”是最好激勵

一只螞蟻爬樹，第一天早上從樹根出發，晚上到達樹梢，用了一整天的時間。當然，它不是勻速前進，而是時快時慢。第二天，還是這只螞蟻，從樹上下來。早上從樹梢出發，晚上達到樹根，也用了一整天的時間。當然，它還不是勻速前進，而是時快時慢。

請問，有沒有這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時間到達樹上的同一地點。按照正常的思路，這道智力題無法解決，讓我們換一種新的問題情境：還是這棵樹，但是有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會在某一點相遇。這“相遇”的時刻和地點就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天里同一時間到達同一地點。但是，何時、何地不能算出。在解決這個問題時，必須把“一只螞蟻在兩天里爬樹”這個問題情境轉化為“兩只螞蟻在一天里爬樹”。其實，這兩種問題情境在本質上是一致的。但是后者就能輕易地解決難題。

在企業人力資源管理中，員工并非沒有創造力和敬業精神，而是我們的管理者往往不善于轉換問題情境使之適合員工，人力資源管理與開發，需要對員工進行激勵。人力資源管理的目的就在于讓員工感到勝任——只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。有成就感，是繼續努力的前提。

鐵桶老漢的狡黠

有一位老漢，住在一個廣場邊，廣場上有一些廢鐵桶。一群小學生每天上學放學經過廣場時，都要對那些鐵桶進行拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪音讓他很受不了。但是老漢沒有直接制止。有一天他攔住那群學生，對他們說，我很喜歡聽你們踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天一元錢。小學生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。

一周后，老漢又攔住那群學生，說我現在經濟情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費為我踢一陣子。學生們憤怒地拒絕了——不給錢了，誰替你免費干活。即使以后放學路過此地，下意識地準備踢桶時，但是突然想到踢桶已經沒有任何報酬，于是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶都搬走了，以免老漢享受到其他人無償為他踢桶的樂趣。老漢復得安寧。

如果把孩子們每天踢桶這個狀態當作A，然后老漢每天付出的錢算作1，后來老漢又把這1元錢減去了，這就是A+1-1，但是結果呢？并不等于原來的A，而是等于0——原來的那個A也不復存在了。也就是A+1-1=0的效應。

同樣的東西，得到又失去，從數學上講，應該對原來的狀態沒有影響，但是從人性學上講，效果則大不一樣。從態度的角度講，人力資源管理關注的核心理念一是合作，二是忠誠。所謂管理，就是借助他人的配合達到自己想要的效果。態度決定高度，員工態度的改變不是靠粗暴的扭轉或者簡單的獎勵與懲罰，而應是一種建立在人性基礎上的“得”與“失”的雙向協調，即“設立”并“錯開”對方的心理參照標桿。

分解目標，以免半途而廢

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個34歲的女人涉水進入太平洋中，開始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一個游過這個海峽的婦女。這名婦女叫費羅倫絲?柯德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻。在海水中游了15個小時之后，她已經筋疲力盡，于是決定放棄，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母親和教練告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到，她感到船上的人肯定在騙她，岸肯定還在很遠的地方。盡管大家一再保證很快就要到對岸了，但是費羅倫斯已經因為看不到希望而放棄了努力——在下水15小時零55分鐘后，她被拉上船，事實上，此地離加州海岸只有半英里！事后費羅倫斯后悔萬分地說道：“說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。”

兩個月后，她再次橫渡海峽。但是這次她采取了全新的策略：把整個過程分成8個小階段，設置標志物。每到一個標志物，她就會告訴自己：我已經完成多少了，我還剩下多遠就要完成了。因為這次橫渡海峽每一步都有了階段性目標，既減少了壓力，又增加了成就感。所以，費羅倫絲順利地完成了她橫渡海峽的壯舉——她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。

當目標太高、太宏偉，主體就會覺得由于難以實現而感到緊張，就會不由自主地發抖，即所謂“目標性恐懼”。“目標性恐懼”的直接后果是經常使人產生中途放棄的念頭，這就是“半途效應”。“半途效應”是指在激勵過程中達到半途時，主體由于心理因素及環境因素的交互作用而導致的一種試圖放棄目標的負面效應。大量的事實表明，除了個人意志力等主觀因素之外，目標設定得越不合理就越容易出現“半途效應”。

激勵也是這樣，大家都知道一勞永逸的激勵是不現實的，于是很多企業經理和培訓師便選擇了經常不斷地激勵員工好好努力以便實現宏偉目標的做法。但是，持續不斷的激動必然導致持續不斷的疲憊，這是人類的心理和生理機制所決定的。而且，不斷重復的激勵還會導致“敏感遞減效應”，大家非但不會再對激勵感到熱血沸騰，反而會像討厭廣告一樣回避激勵——你不可能指望員工在他不喜歡做的事上取得成功。

其實，真正最有效的激勵是“錯位”的：與其持續不斷地激勵員工使之完成宏偉目標，不如把宏偉目標分解成不同的階段使之符合員工。分解目標的意義就等于告訴員工：無論他們處在什么位置上，他們都一定能取得成功，因為“勝任”是對員工最大的激勵。或者說，激勵的本質就在于讓員工感到勝任。只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。