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　　招聘到好的員工是件困難的事情。招聘到優秀的員工更是難上加難。要讓企業能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它。

　　嚴格的考驗

　　在考慮某個人有沒有承擔工作的可能之前，必須讓他們通過三種考驗。請記住，這些考驗應當在招聘程序開始之前就進行，而不是等到你最后準備簽字的時候。

　　第一種考驗—正直。

　　你怎樣考驗一個人是否正直呢？如果應試者來自你的公司內部，那就相當容易。你曾在工作中看見過他的實際表現，或者知道該找什么人去了解。如果是從公司以外來的，那就需要參考他們的名聲，以及別人的推薦。但那些材料不是萬能的，你還必須依賴自己的直覺：這個人看上去誠實嗎？她愿意公開承認自己的錯誤嗎？他在談論自己的生活時，是否顯示出了與工作中同樣的坦誠精神和謹慎態度？

　　第二種考驗—智慧。

　　我不是說，應試者必須讀過莎士比亞的作品，或者能夠解答復雜的物理學問題。而是指他們有一種強烈的求知欲，有寬廣的知識面，可以在今天這個復雜的世界里與其他優秀的人一起工作，或者領導他們。有時，人們會把智慧和學歷混淆起來。在自己職業生涯的初期，我也同樣如此。但隨著經驗的增長，我發現了許多優秀的人才，他們來自各種不同的學校。我認識了許多來自哈佛和耶魯這樣的名校的聰明人，但是其他一些同我合作的杰出的高層經理人則來自不太知名的地方，例如羅得島州普羅維登斯鎮的布賴恩特大學（Bryant University）、艾奧瓦州的迪比克大學（University of Dubuque）等。GE很幸運，它擁有具備各種背景的人。我要強調的是，應試者的教育程度只說明了一部分問題，尤其在智慧方面。

　　游戲的第三關是成熟。

　　順便提一句，任何年齡的人，都可能很成熟，也有可能還不夠成熟。但無論怎么說，都有些可以標志一個人是否長大的特征：能夠控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過來，在自己功成名就的美妙時刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿自信但并不傲慢無禮。實際上，成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對自己！

　　“4E（和1P）”計劃

　　“4E”計劃是我花了好幾年的時間才確立下來的。毫無疑問，其他人也有自己的打造成功團隊的好方法，不過我還是發現自己的計劃是非常有效的，年復一年，它經歷了不同行業和國別的考驗。

　　第一個“E”是積極向上的活力（Energy）。它是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結交朋友。他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，熱愛工作也熱愛享受。總之，充滿活力的人熱愛生活。

　　第二個“E”是指激勵別人的能力（Energize）。激勵別人并不是只會做慷慨激昂的演講，而是需要對業務有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。我知道一位出色的激勵者的例子，那就是沙琳·貝格利女士。1988年，她以財務管理學員的身份開始了在GE的工作。在從事各種工作幾年以后，沙琳被選拔出來，負責管理GE交通運輸產業的六西格瑪品質改善計劃，那是她的領導才能真正開始展現的地方。在她的熱情激勵下，該部門的六西格瑪計劃得以順利開展，受到了公司各方面的關注。很難詳細拆分沙琳的激勵能力包含哪些具體因素，這種能力是一種綜合，混合了各種技能。她是一位出色的交流者，能夠把各種目標清晰地表達出來。她對工作絕對認真，但是并不過分在乎自己。實際上，她還有一種不錯的幽默感，善于與別人建立互信。她的態度總是樂觀向上——無論工作有多么困難，都能做好。對于自己的六西格瑪項目團隊的出色激勵，是沙琳表現出的杰出才能之一，也使她從眾人當中脫穎而出，登上了GE的人才快車道。在負責了六西格瑪以及其他幾個項目之后，她被任命為GE總部審計部門的領導，并最終成為GE自動化事業部的CEO。如今，38歲的沙琳成了有30億美元銷售額的GE鐵路事業部的董事長兼CEO。

　　第三個“E”是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。請看吧，這個世界充滿灰色的氣氛。對于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。有決斷力的人卻知道什么時候應該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要做出堅決的決定。在任何層次的經理人中間，最糟糕的那種類型就是遲疑不決的人，他們總是說：“把事情推遲一個月，我們再好好地、認真地考慮一下。”還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們的房間以后，他們的想法又改變了。我們把這些缺乏主見的人叫做“首鼠兩端的老板”。在多年的管理實踐中，我也用過一些非常精明的人——他們中許多人是從咨詢業過來的。不過，我發現其中有的人在做決斷的時候遇到了較大的困難，尤其是在他們進入業務部門以后。因為在許多情況下，他們都能想到太多的備選方案，這反而妨礙了他們下決心。這種優柔寡斷的性格把他們的團隊帶進了不安定的狀態，最后甚至成了自己的致命傷。

　　上面的問題自然把我們引導到第四個“E”上面，那就是執行力（Execute）——落實工作任務的能力。第四個“E”似乎是顯而易見的事情，但是好些年以來，我們在GE只關注到了前三個“E”。我們以為，具備前三個“E”的人就已經不錯了，由此選拔出了幾百名員工，并把大多數人歸為“很有潛力”的類型。然后，很多人走上了管理崗位。在那個時期，我常到業務現場去參加人事評議，同行的還有GE負責人力資源管理的老板比爾·康納狄（Bill Conaty）。在評議會上，我們會查閱一張單頁資料，那上面有每一位經理人的照片、他的老板所做的業績評定，此外還有三個圈，分別代表上面的一個“E”。這些圓圈會被涂上一定面積的顏色，以代表該員工在相應的指標上所展示出來的實力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半個圈，在“激勵”上面得了一個圈，在“決斷力”上面得到1/4個圈。然后，在為期一周的中西部地區視察結束后，乘著星期五晚上的月色，比爾和我飛回總部。他一頁頁翻看那些“很有潛力”的員工的資料，發現它們大都有三個被涂滿的圓圈。于是，比爾轉向我。“你知道，杰克，我們肯定遺漏了某些重要的指標，”他說，“以現有的指標來看，這些人都非常出色，但他們中的一些人業績卻很不好。” 被我們遺漏的東西正是執行力。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續向前推進，最終完成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白，“贏”才是結果。

　　如果某位應試者具備了以上所有的“E”，那你最后還需要看一點，他有沒有那個“P”—激情（Passion）。

　　所謂激情，我的意思是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人——發自內心地在乎——同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學習、熱愛進步，當周圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。有趣的一點是，那些富有激情的人并不是僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。

　　招聘高層人士

　　前面介紹了三個嚴格考驗和“4E（和1P）”計劃，它們對于招聘一個組織里任何層次的人都是適用的。但有時侯，你還需要招聘高層領導者—將要負責一個主要部門或整個公司的人。在這種情況下，還有4個特征需要考慮到，而它們也都是非常關鍵的因素。

　　第一個特征是真誠。我在GE工作的時候，偶爾會遇到一些非常成功的高級經理人，可是他們到達一定層次之后便很難被提升到更高的職位。起初，我們也對此感到迷惑。這些經理人表現出了正確的價值觀，拿出來的報告也無可挑剔，但是手下的人卻常常同他們缺乏交流。是哪里不對呢？最終，我們發現這些經理人的行為總是帶有一定的虛偽成分。他們裝出不符合自己本色的模樣——與他們的實際水平相比，他們表現得更有控制力、更樂觀向上、更機智聰明。他們不愿意讓別人看見自己冒汗，不愿意聲張。他們扮演著自己虛構的角色，內心里有種局促不安。領導者不能夠有一絲一毫的偽裝，他們必須清楚自己的本色——從而能直面眾人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領導工作。