【案例介紹】

H公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，公司成立幾年以來銷售業績持續提升，人員規模也迅速擴大到了360多人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，銷售人員對現有薪酬明顯感覺不滿和不公平的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，公司經營業績開始下滑。

在這種情況下管理層痛下決心進行改革，責成人力資源部認真調研為公司量身定做制定一套可行的銷售人員的薪酬激勵方案。

新的設計方案將銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型IT設備，也可以賣小型IT設備。后來該公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型項目兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。

雖然組織結構雖然調整了，但是兩個部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業務員。這種做法看似是不偏不向，非常透明很明顯這套方案但沒能起到應有的激勵作用。

【主要問題】造成上述分配機制不合理現象的主要原因有哪些？

【問題分析】

這種分配機制產生的不合理現象具體有：

1、按照慣例，公司銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，這就使得銷售人員考核周期很難界定：大型設備銷售考核周期過短公司看不見利潤無從回報銷售人員，大型設備銷售考核周期過長考對銷售人員的激勵不足；

2、大型設備成交額很大，業務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態度開始變得消極。

3、很多公司對于大型項目一般是團隊合作，這是一種比較好的方式：通常由公司總經理、副總經理親自領導，需要公司其他部門緊密配合，這種激勵方式的核心關鍵是要做好獎勵方法，即如何將利潤分給所有參與項目的人并且確定獎金分配原則。

【解決方案】

通過對以上問題的分析，該公司薪酬獎金方案可以做如下調整：

1、對兩個銷售團隊重新進行職責定位明確工作分工：建立全新的薪酬職級管理體系，業績和績效工資掛鉤，同時要保證其它部門的配合和支持；

2、要將兩個團隊薪酬分配體系徹底分開：即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案，小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制或者團隊獎金制；小型設備采取個人激勵，大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核；

3、公司組織結構的調整配套薪酬結構和績效目標的變化：薪酬和獎金的變化應為公司戰略和新的管理模式服務，同時要保證銷售人員薪酬激勵政策的順利執行，作為公司管理者應該考慮下面的幾個方面：

•  要引導員工建立正確的績效管理理念特別是銷售回報理念； 
• 公司業務考核指標設計合理，確保各項指標可控容易操作；
• 注意對新的績效考核制度的溝通，使上下級理解支持新政策。 
• 公司薪酬激勵政策要保持相對穩定性，特別是在考核周期內管理者必須做到言行一致，在銷售獎勵方面即使公司吃虧也要維護制度的權威性；
• 公司薪酬激勵要短期，中期和長期政策相結合，讓員工看到奮斗的方向，愿意和公司長期共同發展，而不僅僅讓員工只是關注短期利益。