“多國部隊”，當地官兵

    ＡＢＢ（AseaＢrownBoveri）是一家國際性大型工程集團公司。目前，它已經在全球140多個國家和地區深深扎根，雇員總數超過21萬，業務范圍涉及發電、輸電、配電、工業自動化、石油自動化和金融服務等領域，1997年全球銷售收入為312．65億美元，居“財富世界500強”第83位。ＡＢＢ能在世界上取得如此巨大的成就，人才本土化是其成功的決定因素之一。

    提到ＩＢＭ或是ＨＰ，你會立即說這是美國公司；提起西門子或奔馳，你馬上會想到這是德國公司。而如果被問及ＡＢＢ是哪國公司時，你可能會猶豫不決：它到底是哪個國家的呢？不必責備自己的孤陋寡聞，其實這正是ＡＢＢ所追求的結果。ＡＢＢ本是瑞典阿西亞公司（ＡＳＥＡＡＢ，現在是ＡＢＢＡＢ）與瑞士的布郎·勃法瑞公司（ＢＢＣＢrown Boveri，現在是ＡＢＢＡＧ）于1987年底合并而成的一家有限公司，正式創立于1988年1月。兩家母公司分別控制50％的股份，因此可以說，ＡＢＢ是一家國家背景淡化的“真正的”跨國公司。它自誕生之日起就被稱為歐洲乃至世界經濟版圖“變化”的代名詞。從1987年上述兩家百年老廠的合并，到1998年10月新任總裁林道（Lindahl）收購ElsayBailey公司的全部股票，同時出售Adtranz的全部股份，ＡＢＢ一直致力于建立以下經營模式：沒有地域中心，沒有國界限制，一個具有全球性的協調中心，同時在經營與服務上，具有深厚地方根基的全球規模的組織。用ＡＢＢ中國公司人力資源副總裁、挪威人博思達先生的話說，ＡＢＢ“是一個地域軸心和國家屬地的企業王國，是一家‘處處無家處處家’的無國界公司。”也可以說，ＡＢＢ是一個立足本地市場，融合全球規模和世界一流技術為一體的“多國部隊”。

    所以，人才本土化對于ＡＢＢ來說比任何公司都有意義，ＡＢＢ也因此更重視在它的業務發展到的每一個地方，不遺余力地推行人才本土化戰略。也就是說，這支“多國部隊”的軍官和士兵都盡可能地由當地人擔任。

    ＡＢＢ在中國的人才本土化戰略已經取得了積極進展。ＡＢＢ有一個十分重要的戰略計劃，即ＭＬＰ（ＭanagerLocalizationPlan）——經理人員本地化計劃。ＡＢＢ的業務發展到哪里，這一計劃就會擴展到哪里，中國也不例外。ＡＢＢ于1979年在北京設立第一個辦事處，1992年在中國建立第一個合資企業，1994年ＡＢＢ將中國總部從香港移至北京，1995年在北京注冊成立ＡＢＢ（中國）投資有限公司，負責其在華投資管理業務。截止1998年底，ＡＢＢ在中國擁有6000名員工，17家銷售代表處，20家合資、獨資企業，累計投資額達到6億美元。預計在未來三四年內，ＡＢＢ在中國的累計投資將達到10億美元。

    博思達先生說：“短短20年的時間，ＡＢＢ能在中國取得如此巨大的發展，我們必須承認這樣一個事實，即優秀的中國本土人才在其中作出了巨大貢獻?！敝袊就寥瞬艙危粒拢轮袊邢薰荆òê腺Y企業）部門經理以上高級職務的人數，已經從1995年的27人，增加到1998年底的81人，占這一層次高級管理人員總數的一半以上。3年前，ＡＢＢ的中國員工為3000多人時，外籍員工有90多人；而如今，本土員工已經增加到了6000多人，而外籍員工并未增加，依然是90多人?！叭绻麤]有優秀本土人才的源源不斷加入，我們在中國的業務將會一事無成”，博思達先生說，“ＡＢＢ在中國推行人才本土化的成就和它在中國的業務發展一樣，令我們自豪不已。”

    ＡＢＢ公司稱，隨著公司在中國業務的擴大，ＡＢＢ計劃將本土員工的人數增加到1萬人，而外籍員工的人數則會在現有基礎上減少。作為在中國實施ＭＬＰ計劃的一部分，ＡＢＢ公司還專門準備了一份高潛能員工的名單，這個名單包含100多人，由人力資源部和各部門經理共同商定。公司給這些高潛能的員工規定了明確的發展方向，以便在公司的協助下使他們的能力和職務得到更快的提升。當然，公司認為這也需要這些員工的配合，需要耐心，因為一個人的晉升不可能是很快的，尤其是在一個比較成熟的大公司中。

    博思達先生稱，中國人才本土化在職位晉升上沒有極限，需要的只是時間和努力。他舉了兩個例子來證明。一個是他自己的例子，他是8年前投身ＡＢＢ挪威公司的，3年前來到中國，現年61歲（挪威是67歲退休），他的責任是來中國制定和實施ＡＢＢ的人力資源計劃，并把他30多年來從事人力資源管理的經驗傳授給中國同事，如果他們干得好，就有機會接替他的位置。另一個例子是ＡＢＢ泰國公司的，ＡＢＢ在泰國實施ＭＬＰ計劃已經9年了，現任ＡＢＢ泰國有限公司的總經理就是一個泰國人，ＡＢＢ在中國實施ＭＬＰ僅4年時間，隨著這一計劃的推行，ＡＢＢ中國公司將由中國人來經營和管理。