CEO不怕犯錯，不怕認錯，就怕因為沒有掌握認錯的藝術而錯上加錯。

CEO認錯沒有好下場？錯。邁克爾·戴爾和亨利·鮑爾森，戴爾公司和高盛集團的兩大掌門人，IT和金融界的兩大巨頭，就是認錯的高手。

戴爾在2001年對手下20名高級經理認錯：承認自己過于靦腆，有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯系。大家對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢？

鮑爾森在2003年一次投資者會議上談到裁員，說“在我們的幾乎每一項業務中，實際是15%到20%的人創造了80%的價值”，引起員工強烈不滿。鮑爾森向全公司20,000員工發出語音郵件道歉。著有《CEO資本》一書的博雅公關公司首席知識和研究官萊斯莉·蓋恩斯-羅斯稱贊鮑爾森是“更謙恭的新一代CEO”的代表，認為他認錯是“力量之舉”而非“軟弱之兆”，并“將有助于提升高盛的外部聲譽”。

對CEO自己來說，認錯可以幫助樹立“第五級領導人”的形象；對企業來說，CEO認錯是開了良性企業文化的好頭。

認錯要認員工眼中的錯，不是認自己腦中的錯。《從優秀到卓越》說第五級領導人面對成績會“看窗外”，把成就歸功于別的因素；面對問題會“照鏡子”，從自己身上找原因。但是作者吉姆·柯林斯沒有說：應該從哪里找鏡子？戴爾給出了答案——員工。

與姜偉不同，戴爾不是心血來潮自我批評，或者突發狂想改變自己，事情的起因是調查發現戴爾公司半數員工想跳槽。隨后的內部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：如果員工說是，那就是。

要想讓員工說實話，不做歪曲奉承的“哈哈鏡”，CEO不能做“花刺子模君王”。作家王小波說：“中亞古國花刺子模有一古怪的風俗，凡是給君王帶來好消息的信使，就會得到提升，給君王帶來壞消息的人則會被送去喂老虎。”如果戴爾是“花刺子模君王”，大概根本就不會同意做調查和訪談。

鮑爾森也許說的是大實話，但是員工覺得受到了冒犯，他就該道歉。如果鮑爾森是“花刺子模君王”，大概不會有人愿意冒著成為老虎食物的危險，去通報員工的不滿（不過鮑爾森失言是星期二，卻遲至周末才得到消息，說明下情上達渠道在高盛仍不算暢通）。

認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。像戴爾那樣當面認錯，最能讓人感受到你的真誠（前提是：要么你的認錯是真誠的，要么你受過表演訓練）。姜偉通過大眾傳媒認錯則像是做秀。

如果不能當面認錯，也要采取最接近面對面的方式。

陳錦華老師

知名華人演講家、暢銷書《心靈動力》作者

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