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    盛斌子:?產業升級下的室內照明渠道模式剖析及建議
    2016-03-07 3024

    產業升級下的室內照明渠道模式剖析及建議

    原載:銷售與市場、中國燈飾報、古鎮燈飾報、照明周刊、中國營銷傳播網、博銳管理在線、全球品牌網

    作者:盛斌子

    由于宏觀經濟環境的變化與LED技術革命帶來的歷史機遇,使得照明行業在未來的幾年,將產生根本性的變革,一批以新產品、新渠道、新模式為載體的照明企業,將借勢而為,成為行業內的一群黑馬,甚至象今天的雷士、歐普一樣,通過戰略與營銷上的努力,成為照明行業的標桿企業或者龍頭企業。成為大家學習與追趕的對象。而在新產品、新渠道、新模式的變革下,傳統的室內照明企業的一些大品牌并不具有絕對的優勢主導未來5-10年的行業競爭。從這個意義而言,未來競爭的不確定性,競爭機會上的相對公平性,為那些有志于打破傳統照明行業堅冰,有志成為一線品牌的企業,給予了足夠的成長空間與機會。

    以下,筆者從產品與技術變革的大趨勢的背景下,探討未來室內照明渠道的演化,在此二者的基礎上,通過剖析現階段幾類室內照明企業的典型渠道模式,從而為企業在新形勢、新技術背景下的渠道變革提出參考建議。

    一、產品與技術大趨勢

    1. LED是產業發展的方向:2012年,我國半導體照明產業規模預計將達5000億元,其中室內照明的規劃約在2000億-2300億間。較2011年增長約43%,半導體照明企業總數近5500-6000家。LED技術,以其無可替代無可比擬的技術優勢在未來的5-10年將完全取代現有的節能技術。當我們還在慣性思考LED的技術局限時,其每年的技術革新與成本下降正以異乎尋常的速度讓我們感到驚訝。就象當年節能燈取代白熾燈一樣,LED取代現在的節能燈已成定勢。(以上數據來源為《中國照明網》及相關報導,數據真實性有待進一步核實,大體而言,LED的積極態勢及與樂觀的前景是毋庸置疑的)

    啟示:

    n 雖然LED全面取代現有節能燈尚須時日,但也給一些有技術優勢的公司創造了領先對手的先機,從競爭的角度來說,在LED領域擁有“完整的產品線”、“技術力量”、“技術合作伙伴”、“多種應用環境的解決方案”的企業,必將在LED室內照明此領域獨領風騷。

    n 目前,室內照明領域能夠接受LED的消費群體,主要是一些高端項目,如星級酒店、別墅區、高檔會所等,這些群體可以是室內照明LED應用的先行者,同時,在設計師領域,對LED的推廣更是最好的方式之一。營銷人員與各級區域代理應當利用這個機會,大力推廣LED產品

    2. 燈具智能化、集成化技術運用          

    n 隨著燈和燈具一體化的開發和應用,以電子鎮流器為代表的照明燈具電子化技術迅速發展,各種集成化裝置和計算機控制系統對燈具和照明系統的應用取得了顯著的進步,燈具及照明系統在調光、遙控、控制光色等方面均有了很大的改善。

    n 現代燈具的調光手段比以前更先進,方便和靈活,除了在燈具中設置調光裝置和開關裝置外,還用帶集成化的紅外接收器或遙控的調光裝置對投光光源進行調光,或者使用計算機進行編程調光。這種調光方式適用于現在的吊頂改造,且現有的調光系統可對十個以下的不同場所同時實行無級調光和延時照明。

    n 使用場景選擇器和光源及低壓照明系統一道工作,用通常的連線把靈活多變的照明設計和多點控制結合起來。這種場景調光器和遠距離場景控制器可多路安裝,隨意組合,適用于會議室、博物館等場所,方便、靈活、控制效果顯著。

    n 利用計算機遙控臺和室內電腦照明控制系統,可隨自然照明程度、晝夜時間和用戶的要求,自動改變室內裝飾照明燈具光源的狀態,將整個照明系統的參數設置、改變和監控通過屏幕實現。這種控制方法適用于賓館、商場等民用設施。      

    備注:以上部分信息來源于《中國照明網》、《燈飾視界》、《中國燈飾報》官網及百度文庫

    啟示:

    n 這些光環境及技術的要求,代表了未來幾年的發展態勢。未來的有競爭優勢的企業,是在“一流的光環境燈實驗室、一流的研發團隊、專業的照明設計及專業的個性化定制”等方面領先的企業。

    n LED的技術變革與升級,完全契合了智能化、集成化的要求。  

    3. 純照明功能向照明與裝飾并重發展

    啟示:

    n 現代燈具正處于從“亮起來”到“靚起來”的轉型中,更強調裝飾性和美學效果。現代燈具的設計與制作運用現代科學技術,將古典造型與時代感相結合,體現了現代照明技術的成果。歐式裝修風格一般選配水晶系列燈具,突出其豪華氣派。

    n 復合式照明燈具發展的特點是:為了保證照明條件和視覺的舒適感,燈具大都配有各種系列成套的配件選擇,以便用戶根據需要自行調整。既強調個性,又強調與背景環境的協調。總之,反映現代燈具產品水平的重要標志之一就是看其能否在協調整個環境的同時突出自己的特點和裝飾效果。

    備注:以上部分信息來源于《中國照明網》、《燈飾視界》、《中國燈飾報》官網及百度文庫

    產品與技術大趨勢下的渠道變革

    1. 由單店經營模式向連鎖經營模式轉型

    n 大店連鎖經營早期只是一種區域現象,如今已經得到大范圍的發展。重慶燈瑪特燈飾、安徽阿超燈飾等都是連鎖經營的典型代表。這種“合縱連橫”的經營思路已經成為大店發展的長遠之計。

    n 目前,照明行業的連鎖經營已經在全國各大城市遍地開花。各地商家將會繼續進行“合縱連橫”、瓜分市場,連鎖在今后預計會得到更快、更好地發展。

    啟示:

    n 一般而言,連鎖店經營很多都是當地的花燈大戶,其面對的消費群不僅有高端工程項目,也有別墅、高檔會所,照明行業的后起之秀“企一照明”便是以鎖定這類照明連鎖渠道(花燈大戶)短期內異軍突起的典型。因此,開發區域連鎖,是企業進入流通渠道上量的必然選擇。

    2、 由產品交易平臺向情景體驗式平臺轉型

    啟示:

    n 隨著城市化進程速度的加快,城市白領階層的生活越來越追求高質量、高品味。由此,簡單的交易平臺已不能滿足消費者需求,而家居情景體驗式的平臺將越來越受歡迎。

    n 隨著設計師以及消費者裝修理念的變化,時尚、環保、智能化的照明產品越來越受青睞。而照明產品在展示時,需要更好地配合家居情景展現其風格。由此,體驗式賣場將成為大店發展的主流。消費者對情景體驗式展廳也會越來越認同。

    n 未來的照明行業的渠道發展方向,必然是連鎖與精品店共存的格局。精品店的存在,意味著照明產品的展示,不再是簡單的陳列,而是照明或燈飾產品,模擬各種家居或商業氛圍要求的情景體驗。讓消費者在購買前就恰如其分的感知到產品帶給其利益點。

    3、 隨著網上購物的日漸盛行。部分有市場前瞻性的企業將試水電子商務,推行網上服務渠道。據相關數據顯示,2011年全球網絡貿易額達到20000億美元,約占全球貿易總額的42%。美國《財富》雜志統計的全球前500家公司有80%已在網上開展營銷業務。

    啟示:

    線上銷售,已經不是可有可無的問題,而是如何有效開展的問題,照明企業的網上銷售通

    路,不僅包括淘寶、京東等網站的網絡直銷,更加應當試水網絡策劃,包括但不限于銷售

    排名、關鍵字搜索、新聞鏈接、網上事件營銷、微博營銷、門戶或專業網站論壇跟貼等。

    4、 由單一的照明產品代理型向泛家居行業嫁接轉型

    n 目前泛家居業與燈飾(照明)業都面臨著產品功能、價格、質量日益趨同的問題,家具企業已開始與燈飾企業實現資源整合,這無疑會增強燈飾大店商家市場競爭的砝碼。山東亮美嘉是將燈飾大店與泛家居行業整合的成功典型。在他們的店內,經營燈飾、布藝、家具、飾品等多種家居用品,完成了與泛家居行業的嫁接。當前不少燈飾店內,都已經將燈飾(照明)產品與家具、飾品組合起來銷售,達到配套整合的效果。

    n 從泛家居角度考慮,燈飾與家具、布藝、飾品等屬于聯系緊密的產業,隨著人們經濟生活水平的提高和生活觀念的轉變,照明的光效與裝飾性越來越來受到人們的重視,而燈光的裝飾性與效果如何,只有在與泛家居產品的搭配中才能夠淋漓盡致地體現出來。這無疑需要燈飾商家向泛家居領域嫁接。

    啟示:

    n 泛家居的整合,也是照明行業的一次機會,特別是與品牌家具、陶瓷、衛浴等品類的異業整合。

    n 一是可以利用異業整合進行產品的展示、推廣與銷售;二是利用這些品牌的強大的渠道實力(經銷商實力與隱性渠道實力),實現工程領域的銷售。從某種程度而言,陶瓷、衛浴的銷售模式幾乎與照明的渠道模式相同。

    n 另外,泛家居連鎖店,比如居然之家、紅星美凱龍等,正以前所未有的規模在擴張,消費者在這種渠道往往是一站式采購。這正是照明(包括燈飾)行業的機會點。特別強調的是,這種連鎖渠道也有大客戶部與團購部,直接操作項目,或者隱性渠道,也是他們重點打造的競爭力。

    備注:以上部分信息來源于《中國照明網》、《燈飾視界》、《中國燈飾報》官網及百度文庫

    4. 傳統經銷商“向上走&往下走”,

    啟示:

    “往上走”意味著整體渠道結構從“代理制”向“直營+代理制”轉化,進一步向“分公司+代理制轉化,進一步向廠商之間“廠商一體化(股份制、戰略聯盟)”轉化。經銷商往下走,意味著“多開店、開大店”,意味著渠道下沉和密集分銷,意味著渠道的“立體化”,意味著把控終端,服務一線,成為渠道變革的主要趨勢。

    “往上走”,還有另外一層意思,即品牌高端化,定位在高端人群。“往下走”意味著品牌大眾化,定位在主流消費人群,定位在新增長的鄉鎮市場與城市大眾化的市場。為什么品牌的發展要針對“高端消費人群”與“大眾消費人群”?權威的研究數據表明,目前中國市場,建材領域不受宏觀調控及低迷的影響,呈現積極增長態勢的兩大主流消費人群一為高端市場一為大眾化市場。特別是以以鄉鎮市場為主體的農村市場將呈現出前所未有的銷、售兩旺勢頭。

    5. 工程發標方將由暗箱操作逐漸向委托第三方招標轉型:隨著國家反腐倡廉的力度加大以及市場信息透明度的加大,各地大店將成為工程發標方的主要對象之一。各大店與設計師將由暗中交易變成公開合作。

    啟示:

    n 對于大店商家來說,工程項目是他們在當地市場的一塊大蛋糕,尤其是隨著城市亮化工程的逐步推進,二、三級市場更會迎來巨大的市場機遇。大店作為最有資格的交易平臺,必將最大限度地與設計師、工程公司甚至政府機構展開不同程度的合作,其合作方式也必將由過去的暗箱操作轉為公開透明化。

    n 從這個角度而言,營銷更能“純粹”些,而不是由潛規則來主導。因此,工程領域的競爭,會更多的表現為產品技術、產品的性價比、產品的服務的競爭。

    n 開發大店客戶,尤其是花燈大戶,以及與異業的整合(植入陶瓷或泛建材的營銷),是商業照明企業未來市場開發的重要工作之一。

    備注:以上部分信息來源于《中國照明網》、《燈飾視界》、《中國燈飾報》官網及百度文庫

    室內照明典型渠道模式剖析與建議

    目前室內照明企業的渠道模式紛繁復雜、盤根錯節,但通過細心的梳理,我們仍然能找到一些“原型”,其他的企業不管怎么變化,大多能從這些原型上找到共通點。同時,通過對這些“原型-典型案例”的分析,我們就能知道,在技術不斷變革與創新的今天,在照明營銷通路不斷變化的今天,室內照明企業的渠道如何有效變革,才能應對不斷變化的市場環境,從而找到自己的立足點。

    筆者的分析的渠道原型包括:雷士模式、歐普模式、西頓模式、企一模式、古鎮模式,其他室內照明品牌,或者完全學上述模式或者與上述模式有共通之處。當然,室內照明企業中,也有很多銷售額大影響力也不錯的企業,如陽光、華強、通士達、雪萊特、佛照等,但這些企業或以低價或以技術取勝,營銷層面可圈點的地方不多,因此,限于篇幅不再展開。

    以下,筆者就上述五種類型的企業的渠道模式進行逐一點評。

    一、 雷士模式(運營中心+密集性分銷+隱性渠道模式):與雷士相近戓模仿雷士的企業包括:三雄極光、西頓、品上、嘉美、吉豪等










    1. 特點與優點:

    n 運營中心實力強大,區域市場運營能力突出

    n 網點質量高,單店產出大

    n 產品線豐富,性價比高

    n 工程投標政策靈活

    n 工程領域影響力大

    n 消費者口碑明顯

    n 資本實力充裕

    2. 缺點

    n 公司可控性差,若某一客戶做不好,給市場帶來大面積的影響。

    n 以流通、分銷業務為主,無法為高端客戶提供更多增值服務,客戶忠誠度不高。

    n 管理體系混亂,人治色彩較濃厚

    n 應收帳款較多,財務風險較大

    n 渠道穩定性差,特別是2011年新政出臺后,對渠道的沖擊較大

    n 工程領域渠道沖突嚴重

    n 高端設計師流失嚴重

    3. 點評:

    1) 雷士照明雖然與多數的運營中心不存在股權紐帶(法律上是兩個獨立的經營實體、獨立的經營法人),但雷士能夠通過辦事處(或業務人員)參與對駐地市場的管理、指導、與監控,或者施以經濟處罰、撤銷運營中心等方式,對其進行干預和控制。(加之雷士的品牌優勢,以及運營中心運營雷士的時間較長,庫存量大及下游客戶資源受雷士掌控等因素)

    2) 近兩年,雷士更是在部分地區嘗試走股份公司模式及股份分銷模式,這一模式雖然在家電領域較為普遍,但是照明行業仍是第一次。可是說,雷式在渠道創新上又一次走在行業的前列。近幾年,雷士掌門人吳長江通過稀釋股份吸納了不少資金,值得注意的是,通過不斷的吸引外來資本,吳長江已經讓自己由單一大股東逐漸變成小股東,從這個角度而言,吳長江在雷士股權結構上意味著被邊緣化,意味著話語權微不足道。但是,事實真是如此嗎?我們作為一個外來旁觀者的凡夫俗子都能想到的東西,吳長江作為一介能人,他的思維能落后后于我們嗎。我想當然不是,吳長江高明的地方,在于個人股權雖然縮小了,但雷士品牌做大了、其個人財富增值了。此為其一。其二,吳長江高明之處,在于其個人通過對運營中心一系列的控股行為,掌控了雷士的流通渠道——運營中心或二級代理。不管雷士如何做大做強,雷士的產品流通的咽喉——渠道資源,必然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

    3) 經過融資后的雷士資金充裕,更是利用這一優勢,加強對渠道系統與工程項目上的投入,如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業的二線品牌造成了極大的壓力。可以說,如果二線的商業照明品牌不能與雷士在市場與產品之間差異化,一味學習雷士產品與渠道模式,必然進入市場與產品同時萎縮的局面。

    4) 雷士照明旗下的運營中心,不僅開拓市場,還承擔了渠道管理的角色,分擔了渠道的開發與運營成本。同時,雷士照明的渠道模式還能夠為公司提供相當數額的無息資金:對下游經銷商,雷士采取預收貨款為主的政策;對上游供應商則采取延期支付的方式。雖然無法判斷無息資金的規模,但這無疑能為雷士照明提供流動資金。

    5) 值得注意的是,想要復制雷士模式的廠家沒有幾個成功的,同樣的,在家居照明領域,想要復制歐普成功模式的廠家,到現在也是慘淡經營(比如歐特朗、華藝、OKES等),這是為什么呢?同樣的問題,雷士照明的渠道優勢是否會在模仿中逐步喪失?畢竟設立專賣店、設立運營中心不具有模仿壁壘。其實,模仿可以,超越很難,且得不償失。雷士照明具有先發優勢和規模優勢,能夠在一定程度上給模仿者設置障礙,提高模仿者的成本,而模仿者要協調好新辟渠道和原有渠道的利益關系,本身就是一個非常困難的過程;而且,雷士照明的渠道優勢,實質是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統一,而簡單模仿難以實現渠道的協調。另外一條很重要的原因是,雷士的先發優勢具有低成本擴張的優勢,因為行業的優質資源(渠道資源、隱性渠道資源)是有限的,后發的廠家如果想達到同樣效果,意味著更大的推廣成本。


    二、 歐普模式(專業市場密集型分銷模式):與歐普相近戓模仿歐普的企業包括歐特朗、亮A、OKES、歐帝爾、百利通、TCL、鉅豪、華藝等。這些企業銷售額大約在1億左右,一直以來,以學習歐普為榜樣,可幾年過去,沒有一個品牌達到2個億的銷售規模,事實證明,單純的從銷售“招術”上想復制歐普,從而追趕歐普,幾乎不可能。世易時移,攻守之勢異也。以下,我們通過分析歐普模式,為以歐普為樣板的一批家居照明企業提供必要的啟示。
















    1. 優點:

    v 專業市場網點數量多,網點質量好

    v 產品渠道延伸至五金、鄉鎮、超市、日化等渠道

    v 渠道風險小

    v 渠道掌控力強

    v 二三級市場競爭優勢明顯

    v 消費者口碑好

    2. 缺點:

    v 單店產出率不高

    v 產品結構與一級市場的消費需求不一致

    v 專業市場渠道沖突嚴重

    v 工程領域無大的突破

    v 五金渠道、鄉鎮市場渠道還未實現有效覆蓋

    v 專賣店模式雖然利于品牌建設,但對于某些單品,并不利于其有效流通,如商照品類、電工、光源等

    3. 點評

    1) 如果說雷士成功的渠道模式是引入運營中心模式,那么歐普的渠道成功的優勢是密集型分銷的渠道模式,在一個恰當的時間與恰當的地點,做出恰當的事情。這些事情包括率先成立辦事處,率先通過集中作業密集開發網點,率先進行全面終端升級、率先開發商超、五金渠道、率先巨額的央視廣告投入等。雖然這些手段現在看來都無新意,但不可否認,在照明行業這些手段都有先發的優勢。所謂“善戰者,求之于勢”,在吸頂燈爆發式增長的十年前,對于定型產品,歐普的這些先發動作完全符合了產品與市場的爆發式增長的需求。尤其是對渠道、終端、品牌、人員的高額投入,更是為競爭對手制造了進入壁壘。在定型照明產品競爭利潤稀薄的今天,終端的價格與上游材料采購價格,歐普都會對行業的造成舉足輕重的影響,所以二線品牌想復制歐普的成功,運營成本是很高的。

    2) 但是,歐普也有其經營的“軟肋”,作為家居照明行業的領頭羊,歐普也曾嘗試進入商業照明領域,掌控隱性渠道,在工程上有自己的建樹。但事實是,其諸多的努力最后都無功而返或者見效不大。最主要的原因是,歐普的定型產品模式、推廣模式、渠道模式、工程項目政策等,都無法有效的匹配項目的游戲規則。最后,把商業照明的產品,做成流通去賣,走密集型分銷的道路,成為其不得以而為之的主要手段。

    3) 歐普的另一塊“心病”是,在照明燈飾行業,歐普一級市場與主要的二級市場的單店贏利能力較弱,主要的原因是歐普在室內照明產品開發上,裝飾性產品一直是他的弱項,而消費者購買的主要習慣是,先采購主燈,然后配套廚衛燈、天花燈、筒射燈、節能燈等。由于歐普失去主燈的的競爭優勢,自然終端零售上,其銷售單筆采購金額不高,在一二級市場運營成本居高不下的今天,自然而然給客戶造成了經營上的壓力。因此,歐普以品牌優勢綁架渠道,成為這類市場的現狀。

    4) 值得注意的是,歐普在2010年以后,也開始逐漸引入了花燈,但花燈領域主要是個性化產品來主導,很難形成“規模化統一的”需求,歐普如何在體制上去適應個性化裝飾燈的游戲規則,我們拭目以待。

    5) 在LED(半導體照明)即將取代傳統照明的大趨勢下,歐普作為傳統光源產品的即得利益者,如何去適應LED帶來的變革,也是歐普面臨的一大問題。甚至,LED浪潮的襲來,可以使以歐普為代表的傳統家居照明企業從此衰落并非不可能。

    6) 歐普模式很明顯是借鑒了美的等一批家電企業渠道模式后的創新,所以無論是家電模式或者歐普模式,都有優缺點,二線家居照明品牌要想在未來的幾年掌握競爭的主動權,在渠道創新上的出路是:

    n 借鑒家電行業的模式,以某個系列單品(光源、或者性價比高的頂燈)為突破口,為每個品類尋找最佳的渠道流通模式

    n 以某個品類作為突破口,整合流量型產品以性價比的優勢走低端路線。或者在競爭對手薄弱的區域(比如鄉鎮、五金渠道)進行突破。或者完全避開家居定型產品的競爭,開發個性化的產品品類,走差異化的路線。

    n 渠道模式進行創新,采取一地一策的渠道模式:分公司直營模式、運營中心模式(專人、專業、專心、專項投入)、股分制模式(廠、商、經理人)、小區域代理模式、單品代理模式、五金代理、直營模式可以遍地開花


    三、 西頓渠道模式解讀:


















    1. 西頓模式特點:

    n 工程領域,特別是高端工程領域有一定的的競爭力

    n 世界級的產品競爭優勢:

    n 德國燈光實驗室

    n 一流的研發團隊

    n 中央實驗室

    n 個性化定制

    2. 缺點:

    n 渠道分散,管理難度加大

    n 現有代理商對分銷客戶特別是花燈大戶的服務能力不夠

    n 空白市場較多,很多市場缺乏競爭力

    n 零售及分銷能力較差

    n 代理商素質參差不一,無法滿足公司新的定位

    n 高端設計師資源欠缺

    n 區域市場營銷資源投入不足:廣告、推廣、物料、人員

    n 市場機會點與團隊及渠道運營能力間的矛盾

    3. 點評

    西頓模式嚴格意義上講是學習雷士不成功后,幾經反復搖擺不定、痛定思痛之后的英明選擇,既然雷士不可復制,那就走自己的路吧。西頓與雷士的不同,在于其最終選擇了商業照明領域的高端消費市場,避開與雷士的直接競爭,通過差異化的道路(市場差異化、渠道差異化、產品差異化、傳播差異化),打造了屬于自己的競爭力。

    四、 企一模式解讀(LED為主導的區域花燈大戶直供模式)






    如果從銷售規模來講,企一簡直不值一提,但是之所以拿其說事,是因為在競爭激烈的照明市場,企一能異軍突起,不得不作為一個典型案例分析。

    純粹從渠道模式來說,企一模式毫無新意,與其說企一在渠道模式上的成功,還不如說企一是產品研發上的成功,市場定位的成功。企一的模式的階段性成功,主要原因有:

    1. 一是具有競爭力的LED產品研發;

    2. 二是鎖定客戶群體精準,企一在市場開拓的時候,其客戶群主要為金達水晶燈的目標客戶群,這類客戶主要面對高端消費者群與企一目標的最終用戶完全一致;

    3. 三是終端形象,企一的終端設計在行業成為一大亮點。避開了照明終端設計的一般套路,而是象珠寶、手飾行業借鑒學習。讓企一的終端形象看起來象展示一件“難得的精品”一樣

    4. 四是市場開拓初期的政策支持,包括免費鋪樣、賒銷額度、免費展示、高額的零售毛利設計等

    5. 還有,企一的成功,在于市場定位的成功,在中高端及高端的消費市場,他們對產品品質、工藝、技術含量與設計的要求,是不可忽視的。價格戰不是營銷的唯一手段。在泛家居行業(建材、家居、裝飾品),如果要避開價格戰的漩渦,走品牌差異化、鎖定高端市場是最佳的出路。雖然,走此路要求企業的營銷資源的配置與定位高度匹配。

    6. 所以,企一的成功,給我們最好的啟示是:任何時候,照明領域都有成功的機會,如果要想成功,在競爭激勵的照明領域撕開口子,就必須通過競爭差異化打造屬于自己的核心競爭力(產品差異化、渠道差異化、市場差異化、傳播差異化)。


    五、 古鎮模式(松散型渠道合作模式)

    古鎮的模式概括起來,可稱之為松散型的渠道合作模式,其主要特點是:

    1. 無區域市場保護

    2. 營銷機制靈活,市場反應速度快

    3. 價格競爭優勢明顯

    4. OEM或出口導向明顯

    5. 營銷手段與品牌推廣手段單一

    6. 企業實力一般

    7. 往往以單一品類或少數幾個品類取勝

    點評:

    古鎮的照明企業多以“小”取勝,特別是在裝飾性產品領域,具有無可比擬的競爭優勢,成為名符其實的燈都。但是,在定型產品領域,古鎮少有單一品牌超過2億的企業(國內市場)想想看,國內照明燈飾市場,經過十余年的發展,就表面的格局而言,一線品牌如歐普、雷士、飛利浦等已經遠遠把古鎮的同僚甩在后面,他們年營業額均在30-45億之間。居于第二陣營的是為數諸多的1-2億的小型照明企業,他們的日子可以用舉步維艱來形容。一方面,他們用了很多方法去提升銷售業績,但始終不得要領或見效不大。另一方面,稍一松懈,銷售業績卻快速下滑。 近兩年,無論是一線品牌還是二線品牌,大都呈現零增長或負增長的態勢。我們不得不說,傳統照明已經走到了一個十字路口。而LED企業,特別是工程照明領域,正以勢不可擋的態勢,大肆蠶食傳統照明市場。

    也許隨著LED技術的不段發展,未來1-3年在家居領域又將迎來洶涌之勢。

    不過,令人憂慮的是,一些有競爭力的LED企業,大多不在中山古鎮,面對LED,古鎮只剩下一些低端的、低質的、低價的、散兵游勇式的小作坊企業。那么,未來的古鎮,將只有在燈飾這個領域保留一席之地嗎?古鎮引領了中國照明燈飾發展的第一波,未來呢?未來古鎮的增長點在哪里?看看近年行業展會“門庭冷落車馬稀”的現狀,不由得讓人心生困惑與憂慮。 




    雙面雷士——中國式江湖營銷的密碼

    原載:《銷售與市場》《大照明》、《中國燈飾報》、〈中國營銷傳播網〉〈博銳管理在線〉

    作者:盛斌子

    一般而言,家居建材行業的事件不象家電或房地產等行業那樣引人注目,容易成為社會輿論街談巷議的焦點。但這一次,吳長江“被辭去”雷士總經理一職,引發的“雷士事件”卻不止于行業,而是走進了民眾的視野,成為財經界關注的重點話題之一。“雷士事件”——包含著有利于新聞傳播的一切要素:資本挾持企業,投資人與創始人權力斗爭、對賭協議、渠道與供應商“逼宮”、重慶調查、關聯交易…

    限于社會輿論興趣所在,媒體關注與討論的方向,大體圍繞“資本與創始人之間的“恩怨糾葛”進行展開。但是,當我們抽絲剝繭試圖去分析“雷士事件”時,我們會發現不少的困惑:

    同樣的資本挾持創業者(或創始人),同樣的資本逼走創始人,“雷士事件”有何不同呢?

    關于資本挾持企業,屢有“前車之鑒”的情況下(新浪的王志東、阿里巴巴的馬云、蘋果的喬布斯),吳長江難道不知“后事之師”?

    吳長江是否一直被資本玩轉還是另有圖謀或反制之道?

    為何整個產業鏈上的供應商、工廠、渠道商聯合起來“逼宮”,吳長江哪來這么大的號召力?是人格魅力?江湖義氣?還是利益捆綁?

    其實,雷士——這個中國原汁原味、土生土長,這個吳長江一手強力打造帶有鮮明個人風格的照明企業,自有一套“江湖套路”來試圖反制資本的貪婪。

    原來,雷士不只一面,雷士與吳長江的十年飛速發展,不僅是中國式十年發展的縮影,更隱含著中國文化、中國式營銷的全部密碼——江湖義氣、綠林匪氣、中國式權謀與現代商業規則的交織與碰撞。

    一、 兩個雷士?

    當我們簡要的梳理雷士的成長,雷士與資本、風投之間的關系時,坊間公認的比較靠譜的事實是:

    2000年以后,隨著房地產的市場化,整個建材(包括照明)行業進入了高速發展的黃金十年。吳長江以敏銳的眼光、快速的反應能力抓住了照明行業千載難逢的機會。短短幾年,雷士在照明行業異軍突起,吳長江也成為照明行業屈指可數的風云人物。無奈天有不測風云,人有旦夕禍福,2005年在雷士形勢一片大好的情況下,企業的三個創始人卻傳出內訌,當吳長江被另外兩個股東踢走已成定局之時,卻意外翻盤,雷士體系的供應商與全國運營中心齊心協力趕走了另外兩個股東。承諾條件是,吳長江要短期融資1.6個億給另外兩個股東作為退出賠償。吳長江前所未有的感受到資金的壓力,面臨絕境的雷士由聯想柳傳志的引薦,認識了此后一直幕后主導雷士融資,素有雷士金融保姆之稱的亞盛公司毛區健麗,毛區氏救命于危難之際,成功的幫吳長江化險為夷,渡過了企業第一次大的危機。

    2005年以來,雷士更是挾資本的威力,在市場上一路高歌猛進、勢如破竹。毛區健麗更是借勢引進了軟銀賽富、高盛。當然她處心積慮的導演與策劃,也讓自己成為資本突圍的大贏家。

    2010年5月雷士在資本的操控下香港成功上市。

    2011年7月施耐德開始與雷士照明達成合作協議,施耐德以12.75億港元收購雷士照明 9.2%的股權,成為僅次于賽富(持股18.48%)、吳長江(持股18.41%)的第三大股東。

    吳長江受益于資本威力的同時,也被迫接受股份逐漸被稀釋的結局。吳氏由最初的第一大股東,逐漸成為小股東,作為上市公司的雷士,吳長江不再有絕對的話語權。

    上市公司的雷士,不再是吳長江來主導話語權的雷士。作為一介強人,吳在資本運營上確實是弱者,但吳氏絕非等閑之輩,也許,N年與資本打交道的過程中,吳長江受益于資本魔力的同時,一定也感受到了資本的貪婪與威脅。

    于是,借助“上市公司雷士”的資本力量,“游離”于上市公司的“地下雷士王國”漸漸開始布局——渠道雷士、供應鏈雷士、重慶雷士、中山古鎮的花燈雷士,這些實體公司不再是上市公司雷士控股,而是由吳長江控股或主導,至少,與吳長江本人有著千絲萬縷的聯系與瓜葛。吳長江在他的“地下王國”里,打上了鮮明的吳氏個人烙印,這種烙印具有無法替代難以復制的特點。

    在吳長江的“地下王國”里,吳氏一言九鼎。維系這種關系的,除了現代商業規則外,還有中國式的謀略,江湖義氣、綠林匪氣。

    在“上市公司雷士王國”里,資本擁有絕對的話語權,以資本入駐的股東操縱雷士亦是游刃有余。不管資本是如何的狡詐、貪婪與唯利是圖,畢竟,那是一個現代商業公認的游戲規則。

    于是,吳長江號令群雄的“地下雷士王國”與“上市公司雷士王國”的沖突與矛盾在所難免,隨著合作的深入,矛盾一觸即發……后面所有的新聞事件,無非是對這個矛盾最好的詮釋與演繹。


    二、 亂世江湖迷蹤拳——吳長江的營銷套路

    如果說,吳長江對“資本的力量”又愛又怕的話(創業初期是愛大于怕,上市后是怕大于愛),那么,他一手構建的“地下王國”——體系外的雷士,除了反制上市公司雷士之外,更是雷士在中國照明市場異軍突起、號令群雄的成功密碼。

    密碼的核心,或者說吳式在營銷的亂世江湖里所向披靡的絕招,便是吳式獨有的“迷蹤拳”——中國式營銷招法。中國式營銷成功招法一言以蔽之,可以概括為“觀念指導下的產品與渠道突圍”。

    先說觀念突圍——

    人的觀念是哪里來的?心理學專家大體認為是先天遺傳與后天環境的塑造。吳氏性格中的敏銳的商業直覺、敢為天下先的精神、豪賭的性格在一次次商業決策時,發揮的淋漓盡致。

    2000年以后,中國迎來了照明行業發展的十年黃金時間,這十余年,多少企業異軍突起,多少企業平步青云,多少企業舉步維艱,多少企業名存實亡……看看登記與倒閉的大大小小照明燈飾企業就知道了。亂哄哄,你方唱罷我登場,興起與敗落,常如曇花一現。而吳長江總能駕駛雷士這條船在照明的江湖里劈波斬浪化險為夷。

    如今,站在2012年的時間節點回首,發現吳氏的每次做法,都是那么的精準且有先見之明。

    如今,在中國本土照明企業中,能與雷士照明并駕齊驅的,唯有歐普照明。其他的二三線品牌大多都難以望雷士項背。雖說歐普就業績而言能直追雷士(2011年尚有30%左右差距),但就營銷層面的原創程度而言,則與雷士不可同日而語。歐普的成功,源于“埋頭苦干”——戰略上的壓對寶,以及基于此的亦步亦趨學習與復制。至于原創性的東西,則是乏善可陳。而雷士的成功,源于“抬頭巧干”——吳長江本人的敏銳的洞察力與敢為天下先的精神。可以說,吳長江是最早在他的腦海里敏銳的察覺到照明行業玄機的人。

    基于此,吳氏提前謀劃好了雷士的成長路線圖(經營戰略)。在成長路線圖的指引下,雷士營銷更是屢出奇招:不管是上下游產業鏈的整合、照明行業專賣店體制、運營中心體制,還是隱性渠道開發、大項目制,都是行業的原創。都是各個照明品牌競爭學習與模仿的對象。特別是照明行業比較成功的二線品牌OKES照明,則是學習雷士模式成功的典范。

    再說產品突圍——

    產品永遠是營銷的基石,這是吳長江的口頭禪。雷士照明成立伊始,廠房是租的,人員是新招的,帳上的現金流很不充裕。在此環境下,吳長江發布了激情澎湃且具先見之明的演講。他高調宣布:“雷士要做行業第一、要做世界級的品牌”。接下來,吳長江揣著兩萬元到終端市場做調查。回來之后,吳長江用明確而堅定的語氣向大家宣布,雷士今后全力以高端商業照明起家,然后延伸至家居照明、戶外照明與電工等品類。當時,整個雷士團隊只有他一票贊成。回首此事,我們不得不佩服吳長江的產品策略上的定位。在吳長江的眼界里,主流市場的產品誰都能做。如果雷士一開始走這條路,只是掙快錢而己。哪談得上創世界級的品牌。如果市場與產品定位在高端,雖然起步很難,但競爭相對不那么激烈,產品利潤高,品牌容易脫穎而出。

    說服了眾人之后,吳長江轉而主功極具技術含量的高端商業照明。商業照明的核心是技術,吳長江再次顯示了他高人一招、快人一步的能力,吳氏將在批專家請到公司,并同時與復旦大學光能合作所、哈工大光學研究所等國內頂尖研究機構合作。有了一大批專家的加盟,有了兩大機構的技術支持,雷士之后的工程招標中,更是一路攻城略地。

    最后,是渠道突圍——

    在渠道設計與布局上,吳長江主導下的雷士,則是匠心獨運,淋漓盡致的體現了他集現代商業規則、中國式的謀略、江湖義氣、綠林匪氣于一身的智慧。是吳長江職業生涯最精彩最傳神最廣為人道的神來之筆。

    雷士渠道模式的成功,在于專賣店、運營中心、隱性渠道三位一體的渠道設計(備注:隱性渠道一般指沒有門店進行銷售,而又影響甚至決定消費者購買,并從中抽取利潤的渠道。隱性渠道多存在于建材行業。在家電行業比較少見或不成氣候。就建材行業來講,一般包括設計師、家裝公司、電工、物業公司等)。

    雷士的渠道成長路線圖大體可以描繪為如下幾個步驟:

    第一步,通過人海戰術大面積開發經銷商

    第二步,渠道體系全面升級,全部門店升級為專賣店。2011年始,雷士由于產品線的整合與豐富,更是對門店的升級提出了苛刻的要求:多開店、開大店——省級運營中心店面要求升級到2000平方,一級經銷商不少于500平方,普通二級分銷則要求不少于300平方。門店的升級,最直接的好處有三:提升品牌形象、滿足消費者一站式購齊的要求,占有經銷商的資金與精力使之無暇經營其他品牌。

    第三步,成立運營中心,由運營中心承擔產品分銷、物流、資金流、市場管理的職責。同時,給予運營中心各項扶植政策。運營中心主要負責人則由雷士特派,直接傳達公司指令,并幫扶運營中心管理市場。

    第四步,成立突擊隊,全國與地方兩翼齊飛,全力開拓隱性渠道,掌握產品流通的關鍵節點。

    第五步,與運營中心結成利益共同體,或者以吳長江本人的名義控股,或者通過產品、返利政策、賒銷進行利益捆綁。

    單從上述字面上理解,雷士的渠道模式并無新鮮之處,但中國古人說的好:“善戰者,求之于勢,不擇于人”。吳長江的很多成功之處,并非前無古人,但他抓住了時機,在行業內有先發的優勢。畢竟行業內的優質客戶資源是有限的。雷士抓住了,競爭對手便失去了機會。

    以下讓我們深入解讀2011-2012年雷士的渠道結構圖(如下圖所示),從而領悟其渠道設計上的精髓:



















    4. 特點與優點:

    n 運營中心實力強大,區域市場運營能力突出

    n 網點質量高,單店產出大

    n 產品線豐富,性價比高

    n 工程投標政策靈活、工程領域影響力大

    n 資本實力充裕

    n 隱性渠道資源豐富

    5. 缺點

    n 人治色彩較濃厚

    n 應收帳款較多,財務風險較大

    n 工程領域渠道沖突嚴重

    n 高端設計師流失嚴重

    6. 點評:

    1) 雷士對運營中心的掌控,在于錯綜復雜的利益與制衡。一言以蔽這,全在于吳長江的“軟硬兼施、恩威并用”。雷士能夠通過辦事處(或業務人員)參與對駐地市場的管理、指導、與監控,或者施以經濟處罰、撤銷運營中心等方式,對其進行干預和控制。當然,在商言商,運營中心之所以與雷士捆綁在一起,更多是吳長江對運營中心的情感與利益輸送:極具誘惑的政策支持+雷士的品牌優勢+強大的分銷網點支持下的市場銷售利潤。

    2) 近兩年,雷士更是在許多地區嘗試走股份公司模式及股份分銷模式(上圖紅色方框內所示),這一模式雖然在家電領域較為普遍,但是照明行業仍是第一次。可是說,雷式在渠道創新上又一次走在行業的前列。吳長江以個人控股渠道,已經成為接下來的重點計劃。

    3) 吳長江高明之處,在于其個人通過對運營中心及一級分銷商一系列的控股行為,掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強,哪怕吳長江在股權結構上被邊緣化,雷士產品流通的咽喉——渠道資源,仍然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

    4) 經過融資后的雷士資金充裕,更是利用這一優勢,加強對渠道系統與工程項目上的投入,如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業的二線品牌造成了極大的壓力。可以說,如果二線的商業照明品牌不能與雷士在市場與產品之間差異化,一味學習雷士產品與渠道模式,必然進入市場與產品同時萎縮的局面。

    5) 值得注意的是,想要復制雷士模式的廠家沒有幾個成功的,這是為什么呢?畢竟設立專賣店、設立運營中心不具有模仿壁壘。其實,模仿可以,超越很難,且得不償失。雷士照明具有先發優勢和規模優勢,能夠在一定程度上給模仿者設置障礙,提高模仿者的成本,而且,雷士照明的渠道優勢,實質是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統一,而簡單模仿難以實現渠道的協調。另外一條很重要的原因是,雷士的先發優勢具有低成本擴張的優勢,因為行業的優質資源(渠道資源、隱性渠道資源)是有限的,后發的廠家如果想達到同樣效果,意味著更大的推廣成本。


    三、 吳長江的廠商關系:中國式謀略、江湖義氣與現代商業規則

    常有業內不乏真知灼見者,一語道破玄機評價吳長江。謂之曰:要么大贏要么大輸。此話如今看來或許一語成讖(但真不希望這樣)。卻也不乏有其合理的成分。吳長江的性格,是公認的賭徒性格。吳長江在經營上的兩次大的危機,常有意想不到的驚天逆轉。其中都不乏供應商和經銷商全力抬舉與支持。

    吳長江的第一次危機,是2005年三個原始股東分家——正當吳長江走人已成定局之時,事情發生了戲劇性變化,全國各地200個多個供應商與經銷商,還有公司的中高層干部齊聚惠州雷士總部,三個股東坐在主席臺的位置,最終大家舉手表決,結果全票通過要求吳長江留下,另兩個股東無奈之下表示退出。當此時,供應商與經銷商伯資金支持起了巨大的作用。

    吳長江的人生的第二次大的危機,便是本次“被辭職門”事件,雷士工廠、供應商、經銷商集體“逼宮”要求挽留吳長江。幕后是否有吳長江的導演,不得而知。但吳長江的人格魅力與號召力,再次得到了印證。

    吳長江主導的廠商關系,再次體現了中國特色——亦商亦友、有福同享、有難同當:

    特色之一,特殊的支持政策。比如每家運營中心千萬甚至幾千萬鋪底貨與近千萬元的授信支持。比如針對運營中心的工程大項目支持,在操作工程時,很多大項目都由吳長江本人親自拍板決定。中國的工程項目,特別是一些大的項目,其“游戲規則”往往“不足為外人道”,要搞定這種項目,經常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協議之外的特殊支持,而這種支持又必然與現代商業規則有相背離的地方。但這又是土生土長、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持,往往帶有鮮明的吳式個人風格與魅力。

    特色之二,控股運營中心或一級分銷。事實證明,無論是家電行業的格力,還是照明行業的雷士,廠家控股一級渠道,以一級渠道來管理下線分銷的做法在中國是完全成功的。目前格力模式在家電行業已經成為學習與追捧的對象。雷士的模式是否有借鑒格力,不得而知,但雷士類似做法。確實成功了。

    一般而言,在中國市場廠商之間的關系主要分三種,在消費品流通領域,經過中國企業的多年試錯,證明第三種關系——廠商一體化是相對成功的,這也是為什么格力模式在家電行業廣為推崇,而雷士的運營中心模式,也在整個照明行業競相模仿。

    廠商之間的第一種關系叫“業務對接”,簡單的講,就是逢人發貨,見人給貨。廠商之間的關系是松散的,隨機性的。廠家對市場即無保護也無支持(除了產品);商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關系。在中山古鎮,大多數雜牌廠家與大多數經營雜牌商家是這種關系的典型代表。

      廠商之間第二種關系是管理對接,即廠商之間不光是產品之間的簡單交易,廠家在管理上,給予市場相應的支持,比如區域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導購培訓、軟件支持等。把這種對接發揮到極致的便是行業的某些一線品牌。第一種關系不可取,第二種關系是目前照明行業品牌企業正在做的。但是,這種關系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠,要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關系”(某廠家老板經常掛在嘴邊的口頭語),因為,任何一方做大,必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。

    廠商之間的第三種關系,也是更高層次的關系。即廠商一體化,他的核心關鍵字是“戰略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”,在具體的表現形式中,股份公司、聯營公司是一種表現形式。這種模式在家電行業的最佳代表是格力公司,目前發揚光大的是美的空調事業部。在這種模式中,比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題,雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現了最佳的組合與發揮了最佳的戰斗力。我想,作為中國特色的原創渠道模式,不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方,他都是本土營銷的典范。


    特色之三,運營心的操盤手由雷士委派。運營中心內部的管理團隊與組織架構由雷士決定,薪酬由兩方共同承擔。如下表《運營中心與辦事處職能界定》所示,運營中心體現的更多的是執行層面的職能,辦事處體現的更多是的計劃、檢查運營中心的內容:X年辦事處職能(計劃、檢查、考評)X年運營中心職能(執行、反饋)n 銷售目標的達成

    n 銷售政策及標準制定

    n 市場活動策劃、組織、監控、評估

    n 各類營銷費用的控制。

    n 渠道規劃、設計與監控、評估

    n 協助運營中心進行業務團隊的招聘、培訓、考評n 銷售目標的達成

    n 各類營銷政策及標準的執行

    n 區域市場倉儲、物流

    n 分銷渠道拓展、管理及維護

    n 區域市場關系維護

    n 售后服務與客情關系的維護。

    如此盤根錯節、錯綜復雜的廠商關系,作為資本方特別是第三大股東的施耐德當然感覺“莫名其妙、難以理解”,經過現代資本主義百年商業洗禮的法國施耐德公司,滿腦袋都是白紙黑字的商業條款,講究的是契約與透明。哪里見過這么復雜的“廠商關系”?但是,這就是中國商業環境。中國的營銷,不完全象市場,更象江湖。

    但是,畢竟商業上的交往本質上還是“利字當頭”,雷士“逼宮事件”中的經銷商群體,多數都是運營中心,而廣大的二級分銷商,則大多數持隔岸觀火、見機行事的態度。對于這個層面的經銷商而言,利益訴求遠大于情感訴求。所以,在商言商,說經銷商都是些機會主義者或唯利是圖者并不過分。

    所以,理性的市場環境,最終還得通過現代商業規則行事(否則市場經濟中的各個利益主體,都有一種不安定感)。西方的那套游戲規則,經過百年資本主義的市場經濟沉淀,更利于企業的長治久安。從長遠來看,這是毋庸置疑的。


    四、 結束語

    截止筆者今天成稿為止,尚未明確獲知吳長江能否重返雷士照明。雷士風波,注定是一場沒有贏家的零和游戲。作為照明行業的一代風云人物與標志性人物,吳長江的離去給了我們許多遺憾——照明行業從此少了許多精彩的營銷故事,少了學習與模仿的對象,少了一個振臂一呼應者云集的風云人物。

    但,也許這是一種幸運。也許照明行業乃至中國的企業界,強人以一己之力主宰企業命運的時代或許已經結束。一個老是出強人的行業是幸運的,因為有他為我們指引前進的方向。但老是呼喚強人的行業,也是注定悲哀的——強人的身邊永遠是一群侏儒。智者說,你之所以看到強人,是因為你跪著仰望。

    當下的照明行業,正經歷著一場全面而深刻的變革——

    因為LED時代來臨了,LED技術革命將在不久的將來徹底改變行業的競爭格局。

    如果說2008年對于照明行業是一場虛驚的話,那么2012年及未來1-3年的照明行業,應該會上演一場不動聲色的洗牌大戰,在看似波瀾不驚的商業表象下,其實是暗流涌動與刀光劍影,隨著一大批照明品牌逐漸的興起與敗落,未來的3-5年,將是“剩者為王”的時代,照明行業又將迎來新一輪的變革與發展的高潮。

    而雷士,這個曾經引領中國照明行業十年發展的明星企業,并不具備先發優勢持續主導未來的競爭格局。江山代有人才出,各領風騷“十余年”,這是照明行業最真實的寫照。

    雷士,如何在市場轉型與產業升級中完成自我的升華,如何挾資本的威力脫胎換骨,再次引領中國照明行業的發未嘗不可能。

    讓我們共同祝愿,雷士,一路走好!


    盛斌子介紹: 

        ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓師,資源整合平臺

    ——十余年銷售與市場職業經理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物    

        ——在著名家電、建材、快銷品企業從事過分公司總經理、營銷總監、市場總監、渠道總監(代)  

        ——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術》、《頂尖企業營銷?傳播實戰工具》        

        ——手機13068668480;郵箱shengbinzi@tom.com



    LED時代,其興也勃,其亡也忽?


    中國營銷傳播網, 2013-06-14, 作者: 盛斌子


      現在的照明行業,不談LED必然被人認為OUT了,也難怪,LED以其無可比擬的競爭優勢,全面超越直至取代傳統的三基色的熒光光源,己是指日可待。隨著每年的芯片價格的下降,以及散熱、封裝、標準化等技術壁壘逐漸突破,這種取代的速度更是突飛猛進。

      于是乎,不管是上游的芯片企業、還是中游的封裝企業、亦或是下游的應用企業,都在“八仙過海、各顯神通”,欲圖染指巨大的LED的市場,企圖分得一杯羹。

      未來的LED的市場到底會怎樣?這是一個人人強烈關心,但誰也不敢輕易下判斷的問題。當然,大仙或者神棍除外。筆者當然不是大仙亦非神棍,而只是一個關心照明行業的旁觀者而己。

      但或許,旁觀者清,當局者迷。因此,要想清晰的在時間節點上規劃出未來的LED市場格局,很難,至少,以筆者的粗淺修為暫時不能,但是,其未來5年發展的態勢,卻是可以大致的判斷。

      首先,LED作為一種發光的技術,已經越來越具有消費類電子產品的特性,我們知道,消費類的電子產品,隨著技術的不斷升級,更新換代非常快,取而代之的是價格不斷的下降。因此,可以預見的未來是,隨著芯片的不斷升級,價格成本的不斷下降是必然的趨勢。因此,照明行業的第一波潮流,必然是LED大規模的取代傳統光源,這個,想必人人都知道,亦認可。

      其次,正因為LED具有消費類電子產品的屬性,因此,打通并整合上下游的企業,特別是在芯片成本領域有絕對優勢的企業,必然在未來的競爭中,具有先發制人的優勢。未來的競爭中,第一波的價格戰可能由他們發起。LED企業“蜂擁而上”的格局必然被“蜂擁而下”的慘淡格局所取代。未來5-10年的照明市場,在哀鴻遍野之后,新的過渡時代的王者,必然踏著一群群的“尸體”,向死而生。而這種時代,當下傳統照明領域的強勢企業,并不具備先天的優勢主導未來的競爭格局。

      其次,LED具有點光源的特性,這就給應用型的企業創造了廣闊的想像空間。所以,當下的傳統光源時代的照明產品,比如支架、筒射燈、天花燈、球炮等,光源被LED取代只是第一步,也許,5-10后,那些具有天馬行空般想像力的設計師,憑借其卓越的才華,將把LED的應用設計,帶入一個我們現在無法想像無法企及的新時代。

      最后,提起LED企業的發展,家電行業與手機行業或許可以作為參照,我們可以給行業下一個大致的判斷:產品力時代-渠道力時代-品牌力時代-整合力時代-資本力時代。換句話說,整個LED企業的成長路徑,可以理解為以產品驅動渠道,以渠道提升品牌,以品牌延伸產品線,以資本整合產品與品牌。

      所以,現在的前店后廠的LED作坊型企業,就抓緊時間掙幾年的快錢吧,未來的的蛋糕不屬于你們。未來的LED企業,我想有兩類企業將是競爭的王者,一類是資本引領下的技術驅動型企業,他們生產的大抵是定型產品甚至是半成品,成本+技術將是可以預期的競爭優勢。另一類企業是下游LED“創造型應用”企業,他們的競爭優勢是“市場差異化”,對光與環境的深刻理解、對人性的深刻洞察,在此基礎上制造個性定制的光環境解決方案將是他們無可匹敵的競爭優勢。

      歡迎與作者探討您的觀點和看法,電子郵件:sbz911@126.com


    照明行業急切呼喚營銷模式的創新


    中國營銷傳播網, 2013-07-02, 作者: 盛斌子, 訪問人數: 570


      我的朋友A君原來是家電行業的營銷From EMKT.com.cn高管,家電圈不太好混,于是乎另謀出路,跑到照明行業來混了。

      依我的觀察,近些年來,類似他這樣的人還真不少。眾所周知,家電行業是中國市場化程度最高,競爭最為激烈的行業之一。因此,對應的營銷手段的復雜性與由此而激發出的營銷手段的多樣性,也是不言而喻的。但是,也因為如此,對職業經理人來說,未必都是好事,從某種程度上而言,也意味著職業生涯處在過度競爭的紅海。

      所以,一批有志于尋找職業生涯第二春的職業經理人,離開家電行業,涉足照明行業,當然也就不足為奇了。

      他們,攜先進的理念而來,具備獨特的視角看待照明行業,具有足以改變行業游戲規則的潛質。

      比之于沉迷于照明行業,只在照明行業混的人,他們沒有“營銷近視癥”。

      還是說A君吧。

      他現在做的事情,至少從理論上,也許足以改變LED行業命運與格局。

      依他的構想,我仿佛可以看到十年以前,行業領袖歐普、雷士異軍突起的影子,但又不同于、不限于當年歐普、雷士的成長模式。這種模式,簡單說來,就是高處著眼,低處著手。

      所謂高處著眼:打通上游芯片、中游生產與封裝、下游渠道,從戰略上結成聯盟,共同占領市場。

      所謂低處著手:通過性價比的產品競爭優勢,加上巨額的營銷費用投入,短期內去驅動渠道經營產品,以期快速占領行業的優質渠道資源,利用渠道資源的優勢,反過來植入更多的產品系列,以渠道的優勢,反過來整合數以千計的中游的生產廠家,尤其是類似古鎮的這些中小LED應用企業。之后,通過對上游、中游、下游的整合之后,再祭出殺手锏——價格戰,進行洗牌了。

      這個時候,其洗牌的對象就不限于LED領域了,而是整個照明行業了。

      照明行業,也許,必將迎來價格戰的“腥風血雨”。

      以上,只是筆者從邏輯上的推理,事實是否必然象筆者預料的那樣,我們拭目以待吧。

      A君的案例與構想,只是家電行業曾經的“翻版”。但在照明行業,卻是營銷創新。之所以嘮叨這個案例,無非是想讓照明行業的企業提前做好準備,所謂江山代有人才出,各領風騷十余年,沒有躺在功勞簿上高枕無憂的強勢品牌,只有適應環境順勢而為采取有效行動,才能在未來的照明市場占有一席之地。

      因此,患營銷近視癥的企業,尤其是那些在行業曾經紅極一時的企業,也許,最先被淘汰的就是他們。這種行業洗牌的案例,在不同的行業一再上演——

      想當年,三株口服液、巨人腦黃金、紅桃K……是何著的氣勢如虹。鼎盛時期,僅三株口服液年銷售額達80-120億之多,這在90年代中期簡直是一天文數字。今天,我們在藥店再也見不到他們,他們生存在我們的記憶中; 

      想當年,柯達與富士是何等的牛氣沖天,影像市場幾乎被他們壟斷,數碼技術一出,也就幾年的時間,就把柯達與富士打的一敗涂地,完全驅逐出民用影像市場,今天,據說,他們在特種照明行業仿佛有一席之地;據說,MBA商學院的教材案例中,他們作為營銷近視癥患者,失敗典型,一再拿出來與人分享。成為前車之鑒與后事之師;

      當然,創新,說易行難。但是,又不得不做。小而言之,對企業如此,對個人如此,大而言之,對于古鎮的照明燈飾產業,也是如此。

      因為,市場只把機會留給那些有準備并愿意采取行動的企業與個人。

      所以,照明行業,值此十年未有之變局,時代在呼喚有創新贏利模式的企業。也只有這種企業,才能在照明行業新時代背景下呼風喚雨,成為市場競爭的大贏家。

      ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓師,商業合伙人 

      ——十余年銷售與市場職業經理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物      

      ——在著名家電、建材、快銷品企業從事過分公司總經理、營銷總監、市場總監、渠道總監(代)    

      ——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術》、《頂尖營銷核心利器》,《終端爆破——立體整合營銷突圍》《泛家居建材經銷商管理之“天龍八部”》

      ——手機13068668480;郵箱sbz911@126.com



    趣說中山古鎮商圈的“摩天大樓現象”


    中國營銷傳播網, 2013-11-15, 作者: 盛斌子, 訪問人數: 1944


      1999年,德意志銀行的證券分析師安德魯?勞倫斯曾編制出“摩天大樓指數”,以此要證明的一個結論是:高樓建成之日即是市場衰退之時,即著名的“摩天大樓定律。 

      筆者說這個話題,簡直就被認為是烏鴉嘴,如今燈都古鎮,高樓座座拔地而起,鄰近古鎮的江門、小欖、橫欄,也是一派火熱的現象。哪里看得出絲毫的衰敗氣象?

      燈飾照明廣場,在古鎮,前有世貿廣場、龍泉、太古、東方佰盛,加上在建設的光博匯(鄰古鎮)、星光聯盟……是否真的需要這么多?還是確實經濟過熱?其實,筆者表示的無非是一種擔憂,何敢以專家的名義下結論?

      各位看觀,先別急著下結論,且容我牢騷幾句,再下結論不遲——

      首先,一個行業或者說產業的興衰除了自身的規律外,無不受到經濟規律的影響,毫不夸張的說,當下照明行業的低潮與美國次貸危機,歐債危機、以及人民幣升值有著直接的關聯。美國的次貸危機雖然略有起色,但經濟學家一直持保留態度。也許,不排除有二次探底的風險。而歐債危機,就發生在眼前。對于世界經濟逐漸一體化的今天,美國與歐洲的經濟受受阻,必然直接影響我們國家的出口業務,當然也影響照明行業的出口。 

      其次,真正的市場經濟,產品與資本應當是雙向自由流動的(相對而言),對于歐美來說,中國巨大的貿易順差,對他們也有不利的一面,這就是出口至中國的產品不順暢,因此,壓迫人民幣升值,從而減少貿易逆差,成為他們短期的殺手锏。所以,對于拉動國內經濟的三駕馬車之一的出口受阻,必然對國內的經濟造成嚴重的影響,這是照明行業目前進入低潮期的主要外部因素之一。 

      其次,而國內經濟資過熱與產業結構的布局失衡造成實業受阻,產業空心化,投機化。 因此,國家的新一輪宏觀調控在所難免,因此,緊縮銀機,提高利率,從而保持經濟的穩定運用。對于過熱且泡沫化的房地產行業來說,則是采取限購的方式穩定其目前的態勢,避免進一步的形成房地產危機。

      而整個照明行業,是受房地產直接影響最大的行業之一,因此,國內外經濟受阻,造成的房地產受阻,從而必然影響照明行業的持續發展。當然照明行業受阻,也有其自身的規律在起作用,任何一個行業的發展,都不可能永遠的持續增長。照明行業經過十余的高速發展,也應當進入調整期與穩定期。這個時候,產品同質化,營銷From EMKT.com.cn平庸化,戰略模糊化、資本空心化的一大批中小企業將接受嚴峻的考驗。淘汰、洗牌然后再進入新一輪的高速發展周期,是產業發展的必然規律,當然也是照明行業的不二規律。

      最后,是中山古鎮照明行業的小環境,大的商業生態環境不甚理想,照明行業,又能好到哪里去呢?LED的發展尤其如此,從目前古鎮的LED的亂象來看,重量級的LED企業均不在古鎮,古鎮拿的出手的,也無非是燈具燈飾類的品類。

      因此,如何定位這些燈飾照明行業的超級大賣場,并協調彼此之間的競爭關系,是我們迫切需要思考與關注的問題。

      當然,以上僅為筆者一家之言,權當戲言,列位專家與行業資深人士看過就一笑了之吧。

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    誰是傳統家居照明的終結者?


    中國營銷傳播網, 2013-11-19, 作者: 盛斌子, 訪問人數: 709


      傳統家居照明的老大,行業內的人大抵都比較公認。筆者在此就不必啰嗦是誰了,以免有替人做廣告之嫌。單就成為老大的一些關鍵指標而言,現在的某一線品牌早已經把二、三線品牌遠遠甩在后面。比如銷售額、渠道數量、品牌影響力等。也許毫不夸張的說,整個中山古鎮的所有家居照明企業加起來,也許還不到人家的某一線品牌的一半營業額。

      但,競爭沒有永遠的王者,所謂一線二線,也只是暫時的。有道是“江山代有人才出,各領風騷數百年”,對于市場經濟而言,不必說上百年了,能領先個幾十年,十幾年,已經是奇跡。

      現在的家居照明某一線品牌,算下來,已經遠遠領先同僚近十年了。下一步,誰是終結者?

      我的結論比較簡單:肯定不是古鎮范圍內的企業,也不是現有照明行業內的企業。而極有可能是攜資本與技術優勢的行業外企業。LED時代,這類企業正在外圍磨刀霍霍與虎視眈眈。

      何若如此?何以至此?

      說兩點比較宏觀的理由吧。

      一是格局問題,二是經營近視癥的問題。

      說格局問題,比較玄虛,比如燈飾之都古鎮,這里的生態環境,比較適合出產小企業,小老板、小商人,做的也是小生意。(筆者指的是實體產品層面的廠家,并非指金融、地產類)。唯一的某大企業,也實在忍受不了這里的生態,幾年前也北去東移、遠走高飛了。

      確實,人的能力有大小,但格局卻不是一下子培養出來的,格局的背后,是眼光、是思維、是修煉、是氣度、是敢為天下先的精神。

      有道是鹽堿地里長不出大樹,沙地上蓋不了大廈,古鎮的商圈。確實不適宜大的實體企業生長與發育。

      至于為什么?也許,跟他第一天形成商圈起的定位有關,再往深里挖,說的盡是些不中聽的話。筆者就此打住吧。

      至于經營近視癥。有可能是行業內一線品牌企業“被終結”的主要原因。

      想當年,家電渠道中的百貨大樓、專業市場、個體小門店是何等的風光無限,家電商場成為居民購買家電的主流渠道。幾乎是在2-3年時間,他們中的絕大多數都潰不成軍,一二級市場幾乎被國美、蘇寧雙雄壟斷。筆者當年家電行業的同事或商業伙伴,幾乎全部改行; 有意思的是,當年扮演“終結者”角色的家電連鎖,卻極有可能被“終結”,電商,攜新的模式,以摧枯拉朽之勢,正扮演新的“終結者”的角色。

      想當年,柯達與富士是何等的牛氣沖天,影像市場幾乎被他們壟斷,數碼技術一出,也就幾年的時間,就把柯達與富士打的一敗涂地,完全驅逐出民用影像市場,今天,據說,他們在特種照明行業仿佛有一席之地;據說,MBA商學院的教材案例中,他們作為營銷From EMKT.com.cn近視癥患者,失敗典型,一再拿出來與人分享。成為前車之鑒與后事之師; 

      想當年,摩托羅拉、諾基亞是何等的春風得意,“蘋果”一出,摩托羅拉銷聲匿跡、退隱江湖。諾基亞則一籌莫展,渠道面臨崩盤。 

      “杯具與洗具”總是在不同的時間、不同的行業一再重演。

      有意思的是,發明數碼相機的,竟然是富士;而富士卻成了數碼影像市場的遺棄者。更有意思的是,當年安卓系統是第一個求著諾基亞收購的,而彼時一群諾基亞“專家”對安卓系統的評卻是“難堪大用”

      所謂螳螂捕蟬,黃雀在后。誰將成為終結傳統家居照明的“黃雀”?

      序幕已經拉開,好戲還在后頭,讓我們拭目以待吧!

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    LED的渠道模式創新刻不容緩


    中國營銷傳播網, 2013-11-22, 作者: 盛斌子, 訪問人數: 743


      現在行業內的LED項目上馬可謂“雨后春筍”(據說有案可查的企業就有七千多家),一茬接一茬。

    有專家說,下一步,LED的大規模倒閉潮必將如期而至。

    這使我想到了一個問題,即現階段的同質化的LED市場,如何進行營銷From EMKT.com.cn模式的創新呢?回想起來,現階段在照明行業領頭羊,無一不是在營銷模式上敢為天下先的企業,比如歐普,以廚衛燈起家,在渠道的精耕細作上,可謂匠心獨運、著著領先。而雷士照明,也是在渠道模式、資本、產業鏈整合上,深謀遠慮與高瞻遠矚。所以說,同質化的LED企業,唯有在營銷模式,尤其走渠道模式上的創新,是較好的出路之一。

    有專家說,未來的有兩類企業是市場競爭的王者,一類是資本驅動下的技術導向型企業,他們生產的是相對定型的產品。產品的技術與成本是他們的核心競爭力,第二類是對LED的光環境應用型企業,他們的競爭優勢來源于對光環境的深刻理解與人性的的深刻洞察上。

    筆者以為,這話大體上是對的,但就時效性而言,當下的很多LED企業木已成舟,短期之內不可能打造產品與資本上的競爭優勢,那,咋辦呢?

    所以愚意以為,在渠道模式的創新上,是出路之一。

    那么,如何創新渠道模式呢?

    渠道模式的創新來源于兩個方面,其一,是代理模式中的利益分配方式,說白了,是與經銷商結成更緊密的合作模式;其二,是渠道的寬度、深度與飽和度的突圍。說白了,就是渠道對最終用戶的有效覆蓋率。

    先說與代理商的利益分配方式。筆者以前寫過一篇文章,叫“渠道創新-四專型代理是出路”,有興趣的讀者不防找來看看,百度關鍵字搜索可以詳細了解,下面筆者把結論說說。

    什么是“四專型”代理商呢?“四專”主要是指“專人、專業、專心、專有資金”。

    “專人”是為了保障代理商能夠集中人力專門于代理的品牌,這樣短期內可以把代理的品牌操作成功,說白了,在隊伍的構建上,代理商實行類事業部制,不同的隊伍,操作不同的品牌,不同的品牌,作為一個單獨的利潤中心。而經銷商一個隊伍操作多個品牌的話,容易顧此失彼,往往被利益驅動,專注于短期內有錢掙,市場推廣阻力小的品牌。

      專業,是為了保障經銷商的操盤手(或其本人)與隊伍能夠勝任崗位的要求。對于經銷商的操盤手或本人而言,一般都是行業內有多年的從業經驗的。

      專心,是為了保障經銷商全力以赴的做事。是四專型要求中最關鍵最不可或缺的要素。筆者之所以力薦(或認可)由企業的資深經理人去做物流商,很大程度上是因為他們較專心,而專心,才能全力以赴的做事。

      專資,則比較簡單,是為了保障獨立的事業部(哪怕是虛擬的)錢為專款專用。  

    那么,當前的照明行業,如何尋找到理想中的“四專型代理商”呢?

      筆者的給出的答案之一是吸引專業能力較強的行業職業經理人進行合作。說白了,就是與企業自己培養的資深職業經理人進行合股,設立股份公司。企業可以以貨入股,職業經理人負責倉庫及人員招聘,占小股份。雙方風險共擔利益共享。當然企業在運營的初期,為了規避風險,可以有一些控制措施。比如,企業可以承諾在3-4年內完全退股,讓職業經理人全資占股。在企業成長起來的經理人,對企業比較了解,雙方在道德上有信任的基礎,能力也經過企業考察。最關鍵的是,職業經理人畢竟是打工者,驅動指數比較低,在企業里混,一年10幾萬,如果操作運營中心,一年能掙個30-50萬,必然會全力以赴。加上自己的企業初期的小額投入。因此,“專心”上,大可不用懷疑。

    再說說渠道的有效覆蓋率——渠道延伸的問題。

    LED的市場開發,多數企業目光均投入在傳統的照明市場,其實,跳出行業之外,我們發現,還有很多市場——廣闊天地、大有作為——比如:

    五金專業渠道,你關注了沒有,有數據表明,飛利浦照明在五金渠道的分銷份額占到其30%左右;這是一個龐大的,競爭相對原始的市場;

    比如KA渠道,你關注沒有?

    比如電線電纜的專業工程經銷商,你關注沒有?他們的工程操作能力遠高于照明行業的經銷商;

    比如鄉鎮分銷市場,你關注沒有?隨著農村城鎮化,據說40萬億的投資規模就要啟動了,如何在渠道模式上與鄉鎮市場對接,企業,你準備好了沒有。

    當然,渠道模式的創新與突圍遠不止這些。LED的市場突圍,流通環節上,渠道突圍是關鍵。可以預見的未來是,LED市場競爭的王者,必將是挾資金、產品、技術的威力,在渠道模式的創新上走在行業前列的企業。

      [i]盛斌子介紹:

      ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓師,資源整合平臺

      ——十余年銷售與市場職業經理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物 

      ——在著名家電、建材、快銷品企業從事過分公司總經理、營銷總監、市場總監、渠道總監(代) 

    ——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術》、《頂尖企業營銷?傳播實戰工具》、《終端爆破——立體整合營銷突圍術》《泛家居建材經銷商管理突圍之“天龍八部”》

    ——主講課程:1、《建材家居經銷商管理之“獨孤九劍”》;2、《困局與破局—建材經銷商經營突圍》;3、《建材家居渠道設計與開發》;4、《渠道沖突管理》;5、《如何操作家裝渠道》;6、《終端爆破-立體整合營銷推廣突圍》;7、《如何制訂營銷計劃》;8、《營銷人員的量化管理》9、《渠道管理與激勵——營銷制勝的核心利器》;10《頂尖營銷核心利器——銷售與推廣60個實戰工具》

      ——手機13068668480;郵箱sbz911@126.com


    合力博成,成功的失敗者?


    中國營銷傳播網, 2013-11-27, 作者: 盛斌子, 訪問人數: 752


      合力博程模式在2005-2007年間,是照明燈飾行業街談巷議的熱點話題,如今,套用一句略顯矯情且時髦的話來形容,卻是:哥不在江湖,江湖上只剩哥的傳說。

      有人說,合力博成高調的來,低調的走:來如風雨,去似微塵;

      是的,“由來只有新人笑,有誰聽到舊人哭”,世人只會記住風頭正勁的成功者,哪會記得孤單的黯然退場者。

      如今,盤點合力博程,其模式理論上講,還是值得可圈可點——

      其一,配燈中心

      “配燈中心”是依托燈飾店,借助“配燈系統”實行先體驗、后消費,使產品直接面向消費者的創新型營銷From EMKT.com.cn模式。它注重虛擬體驗、互動、海量陳列以及完善的線下售后服務體系,代表著燈飾銷售模式的蛻變——降低成本、減少滯銷品、虛擬化體驗、高品質服務等等。

      按合力博程的戰略發展規劃,“配燈中心”將會向“燈飾行業銷售服務平臺”這個方向發展。這個敞開式的平臺將對愿意在國內市場有所建樹,而又愿意嘗試或加入的照明燈飾廠家、經銷商開放,為他們提供最經濟、見效最快、風險最小的銷售渠道。

      這,不正是廠商一體化的完美體現嗎?對消費者而言,也是求之不得的好事呀。

      其二,1+N連鎖模式

      合力博程給上游供應商與下游經銷商帶來什么呢?其在自己的官方網站上這樣提到:“1+N”連鎖模式能夠充分嫁接和整合渠道資源,其核心動力來源于供應商、合力博程、連鎖店“三位一體”的產業競爭力,實現連鎖價值鏈中客流、物流、資金流、商流及信息流的對接和一體化協同運作。

      這,也是縱向一體化,產業聯盟的體現。也是照明行業最值得嘗試的出路。

      其三,標準化的管理及服務流程,比如上面的燈飾體驗、統一終端形象輸出、統一品牌輸出、統一的終端運營模式。

      其運營模式中,諸多的閃光點,就不啰嗦了。筆者作為一個從家電行業進入照明行業的旁觀者,常自作多情的想,如果能將這些閃光點一一發揚光大,未嘗不能做大做強呀?何以弄得今日之“出師未捷身先死”的尷尬下場?  

      據說,成功的企業各有不相同的模式,失敗的企業,其實也有各不相同的問題。簡單盤點合力博程,許多硬傷不得不令人感慨——

      一是投資方的“急功近利”,照明燈飾連鎖,能否做成燈具行業的“國美”,眾說紛紜,但國美的成長,初生的幾年確實一直在“燒錢”,只不過此種“燒錢”的方式,很大一部分轉嫁給了供應商。合力博程初生之時,投資方即對短期利潤提出了要求,而不是先織網再捕魚,先修路再收費的模式。正如一個小孩沒有長大,卻要養家糊口,壓力可想而知。

      二是上游主要合作方的“體制障礙”,合力博成依托的供應商平臺及投資方,在運營體制上,是典型的“買賣”思維與“作坊”思維,而不是企業思維,所以,筆者有位專家朋友說,古鎮,除了歐普,其他都是作坊。唯一的歐普,現在也北去東移,遠走高飛。所以,與這種成本轉嫁,追求短期利潤,生產效率低下的投資方合作,必然是問題層出不窮。

      三是模式上的漏洞

      除了投資方的急功近利,與體制障礙,以及由此衍生的一系列問題外,不可否認,模式上的一些漏洞,也是導致失敗的主因,比如產品的轉嫁成本過高,產品的性價比不高,供貨周期太長,客戶服務效率低下,終端店面的系統運營模式缺位,掌門人的“天馬行空”的過度想象。以及據說是同行的打壓等。  

      所謂“前車之鑒,后事之師”,合力博就象一個早產兒,在最需要呵護的時候,卻被付以過多的期望與責任,其模式雖令人鼓舞,但其失敗則令人惋惜!

      所以,在我的眼中,以結果而言,合力博程確是失敗者,但以商業模式而言,卻不能單純以失敗論之,作為照明行業模式創新者與先行者,其閃光點亦足以讓后人學習與緬懷。

      ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓師,商業合伙人  

      ——十余年銷售與市場職業經理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物       

      ——在著名家電、建材、快銷品企業從事過分公司總經理、營銷總監、市場總監、渠道總監(代)     

      ——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術》、《頂尖營銷核心利器》,《終端爆破——立體整合營銷突圍



    陽光總在風雨后-LED產業熱的冷思考  博銳管理在線 2013年11月8日 作者:盛斌子 【小 中 大】 文章關鍵詞: LED產業   LED  

        當下的LED照明產業,短短幾年時間,便由行業的小步慢跑、和風細雨、不溫不火,過渡到如今的大步向前,狂飆突進、如火如荼。


      毫無疑問,LED 發光原理幾乎是未來照明行業發展的不二技術,但是,理想的豐滿與現實的骨感,總讓人回味無窮與浮想聯翩。


      因為,當下,LED的產業過渡上馬與產品的幾乎同質化,讓我們既看到LED時代的熱火朝天,也看到這種熱火朝天背后的隱憂。過度的上馬與過度的同質化,帶來的必然是價格戰的腥風血雨,也許,一場看不見的行業革命正悄悄的到來——


      一、LED照明市場的“前程似錦”


      企業上馬LED的動機,多數是看重了這個行業廣闊的市場容量與誘人的發展前景。是的,LED是中國為數不多的誘人的市場之一。去年,也就是2012年,我國半導體照明產業規模大致約4500億元左右,其中室內照明的規模約在2000億-2300億間。較2011年增長約43%,半導體照明企業總數近7000家。而且,保守的估計,LED市場增長率至少保持在每年30%-40%之間。


      LED技術,以其無可替代無可比擬的技術優勢在未來的5-10年將完全取代現有的節能技術。當我們還在慣性思考LED的技術局限時,其每年的技術革新與成本下降正以異乎尋常的速度讓我們感到驚訝。就象當年節能燈取代白熾燈一樣,LED取代現在的節能燈已成定勢。


      關于LED的行業分析報告與相關報導,可以用“汗牛充棟”與“浩如煙海”來形容,因此,筆者在此并不想過多的去作市場分析。


      因此,簡而言之,以下對企業經營決策提供幾點有價值的判斷(為了節約文字,判斷所依據的信息及推導過程,在此省略,):


      1.LED前景廣闊,市場容量巨大,目前保守的估計也在4500億左右,其中室內照明的容量約在2000億左右。且每年基本保持40%左右的市場增長率;


      2.由于LED的核心芯片價格每年平均下降30%左右,所以,表現為渠道供貨價上也是如此。原來以為LED大規模替代傳統熒為粉光源的時機會是2015年后,但根據今年的市場表現來看,多數的照明廠家都將LED的替代作為主要產品研發方向。在球泡、蠟燭燈、筒射燈、天花燈、支架等領域,今年已經逐漸占到主流。LED的替代市場,遠較我們最樂觀的估計還要樂觀。


      3.政府的扶持與助推也是LED產業高速發展的原因之一,國家發改委明確表示,2012年中國政府斥資400億元用于LED路燈采購,對LED路燈使用者提供30%的財政補貼。而廣東省從去年3月起所有財政投資建設的照明工程及新規劃區域,在公共照明領域一律使用LED,估計這就會帶來幾千億元的市場。


      … …


      關于LED市場的利好信息比較多,在此不贅述,我想,這些利好信息,是諸多行業內外的企業蜂擁而至,進入LED應用市場的原因。


      二、LED照明市場的“迷霧重重”


      但是,市場如戰場,LED市場不僅是“前程似錦”,當下遭遇的卻是“迷霧重重”。換言之,LED市場渠道上的表現并不象人們當初想象的一路高歌猛進——


      1.由于行業內外上馬的企業多,產品同質化又相當嚴重,而渠道在目前經濟低迷的大環境下,分銷能力大打折扣,因此,“人為的惡性產能過剩已成既定事實”;企業間的市場定位與產品差異化不明顯。


      2.惡性產能過剩帶來的后果是,價格戰一觸即發;


      3.所以,企業上馬LED潮,第一波;LED企業倒閉潮,第二波;


      4.LED的核心技術——芯片,特別是中高檔芯片,均掌握在別人手里,未來,我們的中國企業拿什么跟人家競爭?或許,上游市場只能聽之任之?或許,也只能走LED應用市場的道路?


      5.… …


      以上的信息,喜憂參半,但是,我們應當堅信,陽光總在風雨后,選擇LED產業利國利民利己,企業上馬LED項目,做的是功在當代,利在千秋的事情。但是,如果缺乏對LED產業的深入了解與洞察,單純的以短期贏利為目的的企業,必然黯然退市與收場。


      LED的當下態勢,很象90年代未的互聯網, 90年代的互聯網,一度風起云涌,但隨之而來的卻是哀鴻遍野。但LED的當下比之要樂觀,因為市場需求會迅速消化過剩的產能。


      馬云曾說:“今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大部分企業是死在明天晚上,只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽。”


      而終結傳統照明企業的黑馬,也許并不是圈子里的企業,一如蘋果終結手機行業,數碼終結相機行業......在LED的替換階段,圈子外的人做圈子里面的事情,他們往往有資金與技術的優勢,在原來的圈子,市場推廣與銷售促進也是頂尖高手,需要熟悉的,無非是照明行業的市場而己。


      三、善戰者,求之于勢-資本并購與聯姻企業是LED市場競爭殺手锏


      面對紛繁復雜、喜憂參半的LED市場,企業如何突圍呢?我們可以從資本角度與經營角度來做些簡單的分析——


      1.未來的LED企業,我想有兩類企業將是競爭的王者,一類是資本引領下的技術驅動型企業,他們生產的大抵是定型產品甚至是半成品,成本+技術將是可以預期的競爭優勢。另一類企業是下游LED“創造型應用”企業,他們的競爭優勢是“市場差異化”,對光與環境的深刻理解、對人性的深刻洞察,在此基礎上制造個性定制的光環境解決方案將是他們無可匹敵的競爭優勢。前者是大企業,后者甚至有可能是“小微企業。


      2.面對“小而散”的行業格局,政府開始認識到要扶持有實力的企業做大做強。越來越多的LED企業上市或者通過其他渠道融資,將成為行業整合的又一股重要力量。未來幾年,有望誕生一些可以與國際巨頭相抗衡的業內龍頭。資本與實業的結合,是LED企業市場致勝的法寶。


      3.LED企業上市之后或者其他手段融資之后,既有利于在混亂的市場中樹立自己良好的品牌形象,又可以利用資本手段來收購兼并,壯大自己,凈化市場。


      4.通過資本優勢,并購企業,或者優勢企業吸引資本,是一條捷徑。但資本選擇好的企業不太好找;被收購的企業不僅是要求“看上去很美”(這種假包裝吸引資本的企業很多),而是表里如一的企業。這種企業不僅有產品與技術的優勢,更主要的是有基于營銷層面的渠道優勢。沒在照明行業沉淀的局外人,往往看不出企業的花架子。(軟銀與施耐德并購雷士,均是吃了“地下雷士的虧” ,具體的來龍去脈,可以參照本人拙文《雙面雷士》)


      四、品類突圍才是王道


      LED企業的發展路徑,家電行業與手機行業或許可以作為參照,我們可以給行業下一個大致的判斷:產品力時代-渠道力時代-品牌力時代-整合力時代-資本力時代。


      換句話說,整個LED企業的成長路徑,可以理解為以第一步,產品驅動渠道(企業的成長初期必然要有明確的市場定位與產品定位,強勢產品打開市場是不二法門),第二步,以渠道提升品牌(不必執著于做品牌,以強勢產品招商,渠道豐富了,行業品牌地位自然鞏固了),第三步,以品牌延伸產品線(以產品+渠道的優勢,延伸更多的產品線),第四步,以資本整合產品與品牌。(通過資本的力量,做好系統營銷的整合工作,為客戶提供更多的增值服務及帶來更多的解決方案)


      LED企業入市之時,不建議做大而全的產品線,因為,產品線豐富而且全,固然可以增加系統競爭的優勢,但對于急劇變化的LED應用型市場,大而全的產品線反而是劣勢,尤其是對那些在資本上劣勢的企業而言,更是如此。為什么這樣講呢?因為大而全的產品線,意味著產品的庫存管理要求更高,意味著供貨周期的難度加大,意味著要求產品的性價比更合適宜,意味著產品本身的要具競爭力,意味著產品的上市推廣恰到好處,因此,管理龐大而豐富的產品線,使之每個品類都具競爭力,實際上是很難的。


      我們發現,在照明行業,那些競爭力強的企業,幾乎都是以單品起家,比如雷士品類突圍靠的是商照,歐普靠的是廚衛燈,佛照靠的是節能燈支架.....實際上,未來的LED應用市場也當如此,現有的LED品類競爭,其實全靠的是現有的LED產品取代原有的傳統照明產品,因此,就產品創新而言,意義并不是太大,更主要的是,以LED產品的性價比取勝。這也是為什么LED市場蜂擁而上之時,產品幾乎雷同的原因,這樣的市場,價格戰幾乎是宿命。


      因此,根據現階段的LED應用市場的格局而言,找準自己的市場定位,確認自己的核心品類,把一個品類做深做透,方能立于不敗之地。


      五、市場定位+產品與渠道差異化


      渠道與渠道模式不是一個概念,所謂渠道,通俗一點解釋,乃是產品到達最終用戶的流通路徑。而渠道模式,是指企業對產品流通路徑(渠道)的設計,包括他的結構(寬度、深度、飽和度)以及驅動渠道運營的一系列管理措施及激勵政策。


      由于照明產品的流通差異性較大。因此,研究渠道及渠道運營模式,離不開各類照明產品的流通屬性。因此,以下先談談不同LED的照明產品的流通差異性:


      1、產品分類:


      日用損耗類別:燈杯、燈泡


      家居類別:吸頂燈、壁燈、臺燈、落地燈、廚衛燈、兒童燈、鏡前燈


      商業照明類別:筒燈、射燈、格柵燈盤、金鹵燈、支架、電工開關等


      功能類:護眼燈、浴霸


      裝飾類:花燈、現代燈


      2、不同產品的渠道匹配性:


      1)日用損耗類


      顯性渠道:專業市場、建材超市、消費類超市、便利店、五金店、網絡直銷


      隱形渠道:物業管理公司(家居類及商業類)、市政公司


      2)家居類別


      顯性渠道:專業市場、建材超市、家電超市、家具賣場、網絡直銷


      隱性渠道:家裝公司、團購(現場推介會、網絡團購)、電工(安裝公司及裝修隊)


      3)商業照明類別


      顯性渠道:專業市場


      隱性渠道:家裝公司、工裝公司、設計院、電工、物業管理(家居類及商業類)、廣告公司、展覽設計公司、照明設計公司


      4)功能類--護眼燈


      顯性渠道:專業市場、建材超市、消費類超市、書店、眼鏡店、家具賣場、家電賣場、兒童用品店、學校商店、視力保健產品賣場、網絡直銷


      隱性渠道:眼科醫院、家長推廣會(聯合健康用品推廣,如背背佳,近視治療儀)


      花燈、現代燈類別


      5)顯性渠道:專業市場


      隱性渠道:家裝公司、工裝公司、設計院、照明設計公司


      3、不同渠道的發展策略




      從上面的產品細分與渠道細分可以看出,正因為企業的市場定位不同,因而決定了其產品的品類差異與流通渠道的差異化。


      但是,整個照明行業的現象是,產品在渠道的突圍上,基本上還是以傳統渠道-照明專業市場為主,而因為照明產品的豐富且多樣性,其實可以嘗試更多的流通渠道。


      這,或許是未來LED應用市場上,在產品與渠道的差異化上,最值得嘗試的方向。可以預見的未來是,那些市場競爭的王者,也必然是在渠道模式與渠道布局上具有強勢地位的企業。


      六、結束語


      風雨過后是彩虹,LED應用市場前景,始終是相當的樂觀。


      但是,山雨欲來風滿樓,一場LED價格戰,即將上演。經過血雨腥風洗禮后的LED企業,要么成功,要么成仁。這是一個“剩”者為王的時代,價格戰的幸存者,必然是那些在資本上、在性價比上、在品類突圍上、在營銷突圍上快人一步、拔得頭籌的企業。這些市場競爭的勝利者,必然以新的姿態與氣象,迎接市場發展的第二個春天。


      大江東去,浪淘盡,千古風流人物...


      一將功成萬骨枯....


      是的,這就是當下及未來3-5年的LED應用市場。


      好戲正在上演,序幕已經拉開,既然價格戰的煙云不可避免,那就讓我們冷眼旁觀耐心等待,并期待“讓暴風雨來得更猛烈些吧”!







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