隨著經濟發展新常態被確定，對企業意味著精打細算的日子也到來了。傳統企業的生意經是強調“力不到不為財”，這個力往往被解讀為“財力”和“勢力”，傳統的商界共識也是企業規模越大代表實力越強，在市場和競爭中就擁有更大的發言權和影響力，而形成聚集財富的效力和效應。這在過去幾乎被認為是不言之明的商界鐵律和企業家群體潛意識，在這種潛意識下，企業家的追求都是財雄勢大、財大氣粗，盲目追求高速擴張，甚至不計成本、不顧代價地擴大生產、催大營銷，用高投入來從市場上攫取高回報，只要金山銀山，不管綠水青山。

      這樣的方式明顯是不可持續的，伴隨經濟增長同時帶來的沉重代價顯而易見，所以國家大力推動供給側的改革，在健全市場的同時推動企業轉換發展思路，從原來那種粗放型的規模擴張向精細化的內涵和品質提升之路轉型，對比全球產業的四次工業革命，當前我國企業的變革實際上是在補第三次工業革命功課的同時，并行地跟上第四次工業革命的步伐，不管業務規模資金流量的大小多寡，都要向應需而產的定制化、精準化最后智能化的供給體系轉型，這樣的工作毫無疑問是前所未有地艱巨而復雜的，千頭萬緒，牽一發而動全身而又要持續推動的。

      企業家是企業組織的大腦和神經中樞，是決定企業生死存亡的關鍵少數，在這么重大變局的關口，企業家的意識和思想毫無疑問是直接決定企業走向的第一要素，在紛繁的變局和變革過程中，如何有效把握市場需求的脈絡和企業轉型的節奏，對企業家領導指揮的科學性和藝術性提出了很高的要求，商業模式作為一種行之有效的戰略性思維方法，近年從西方引進后再中國的企管界也越來越受到青睞。筆者在近三年的商業培訓中，也應受訓企業要求，多次以課堂沙盤互動的方式與受訓企業學員用商業模式的思維方法來分析當前業務，尋找短板，厘清方向，據學員反映收獲很大。

      什么是商業模式？包含什么內容？怎么做和怎么用？我相信這是大家最關心的問題，結合筆者的工作經驗，我們逐一探討。

      首先，我們理解商業模式一定要和戰略性思考等同起來，企業是一個很復雜的體系，存在的問題很多，交織在一起互相牽連、一言難盡，嚴格來說，不能讓商業模式直接回答一些具體的執行層面的問題，否則就很容易陷進一葉障目難顧其他的鉆牛角尖里面去了。那商業模式究竟是什么呢？一組要素組合起來可以進行成功復制，就叫模式；如果用模式來表達企業與企業之間、企業的部門之間、乃至與顧客之間、與渠道之間都存在各種各樣的交易關系和連結方式，如果以這樣的關系和連接方式為要素組合，在商業上具有可行性并能被成功復制，那就稱之為商業模式。所以我們理解什么是商業模式，要素的組合當然是重要的，更不能忽視的是可行并被成功復制。這里給我們一個啟發就是，很多創業者的創意看起來都不錯，那只是紙上談兵地羅列了一些商業創意的要素組合，而能不能驗證這商業上是可行的、可持續的、可復制的邏輯，這樣才是關鍵性的。而要回答這些問題，靜止在過去和當下局面是不可能的，必須結合長遠的趨勢分析和未來執行過程中可能出現的各種情況和問題的應對策略，所以，如果沒有戰略性的思考，只有表面上的商業要素組合就稱之為商業模式明顯是不能成立的。現在很多PPT做得很好，業務卻做得很爛的所謂創業項目，本質上就是這樣，為了拿到投資就不惜夸大其詞地忽悠投資人的錢，這樣的項目獲得追捧毫無疑問也導致了整個市場風氣的敗壞。我們說對創新創業要有容錯精神，不代表可以包容創業者任性地空想，創業也是一個嚴肅的行為，再好的創意也需要系統論證周密安排，光有激情燃燒而缺乏戰略性頭腦的創業者是不成熟的創業者，其冒險行為不應該由投資者、員工和供應商來埋單，所以我們對于商業模式的理解應該是一個建立普遍共識的溝通工具，創業者和企業家當然是主要設計師，但他們有責任向企業的其他利益相關方說清楚自己對企業發展的戰略性思考。

      接下來，就是商業模式要包含哪些要素組合了，現在的企業很復雜，企業與企業之間、企業的部門之間、乃至與顧客之間、與渠道之間都存在各種各樣的交易關系和連結方式，不一而足，如果聯系到具體很難簡單分類，再怎么抽象都有可能掛一漏萬；而如果每種關系和連接方式都納入其中，這樣的商業模式又失去可以復制的意義，而且隨著企業的發展，這些交易關系和連接方式也在擴充。所以，對于任何一個企業，商業模式都可以說不完道不盡，那到底怎么樣才是一個相對合適的商業模式呢？這里面是比較講究的了，商業模式需要包括所有影響業務發展戰略的內容，從范圍上要能整體覆蓋其描述的業務，但粒度上也不能太細，否則就陷入太多細節而拔不出來了。我們抓住戰略性思考作為抓手，從企業當前和未來發展復雜的關系中尋找那些企業利益相關者對戰略方向上最大的公約數，列出一些事關重大方向抉擇的業務問題，或者說所有利益相關者都會關心的問題：

    1. 這個業務向市場提供什么產品或者服務？我們的定位是什么？高端還是低端？

    2. 這個業務的客戶是那些人群，我們如何接觸他們？如何把我們的產品和服務傳遞給他們？

    3. 這個業務的產品或者服務需要具備怎樣的業務平臺才能創造或者開展？需要什么樣的核心資源和能力，需要安排那些關鍵性的業務活動？

    4. 這個業務財務上靠什么收入，會有哪些支出，現金流如何維持？

    回答這些問題才能完整反映做這項生意的方法，邁克爾·波特認為：“商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。”如果說把要分析的生意比喻成一輛要向前開動的汽車，上面四個方面就是推動這輛車不斷跑下去的四個輪子，這也是靖笙提出的商業模式四輪驅動模型，四個輪子分別代表商業模式中價值主張、價值傳遞、價值創造和價值實現四個方面的商業基本要素，所有合法營業的盈利性業務，這四方面的要素都是必須的，缺少了哪一部分，商業活動就無法成立，因此也是所有商業模式都需要把這四方面的要素包含在內的，生意這輛之車就是靠這幾個輪子的相互作用驅動起來向前推進的，這是生意的內生能動性邏輯，價值主張明確生意的動機，而價值傳遞指明價值傳遞目標方向，價值創造解釋生意的能力和資源如何獲取，價值獲得則描述生意的商業利益體現。企業家是生意這輛車的司機，通過控制這四個輪子的轉動而實現車的活動，需要注意的是，這四個輪子的轉動也會對互相產生影響，這是管控一個企業比較復雜的，但是就商業模式的理解而言，這是比較簡單直接的比喻。

    我們可以順著這個思路，從四個方面再逐一羅列影響這門生意發展的關鍵性要素，則可以建構一個生意的商業模式輪廓，筆者分析比較了業界一些商業模式的建構理論后，結合自身的咨詢和培訓工作經驗使用九步法的商業模式畫布（Business Model Canvas），將商業模式這一概念清晰化，并使得整個制定過程更為生動。其設計簡單易懂，便于溝通，主要用來幫創業者和企業家建立、可視化、驗證自身的商業構思的可行性，也便于與有關利益相關者討論這些構思，從而避免投入浪費或者盲目擴大而分散精力，小公司可以用它開辟新領域，大公司也可以通過它探索新模式，維持行業競爭力。

   商業模式畫布由 9 個方格組成，每一個方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案，你要做的就是為你的商業構思找到最合適的那一些可能的要素，下面逐一介紹這九個格子要包含的內容：客戶細分 (Customer     segments)——清晰地定義哪些才是你構思的生意的目標用戶；價值定位 (Value     propositions)——生意所提供的產品或服務；用戶獲取渠道 (Channels to reach     customers)——產品或者服務的分銷路徑及銷售方式；客戶關系——你想同目標用戶建立怎樣的關系；收益流——列舉出能帶商業收益的項目，例如銷售收入、服務費等；核心資源——維持這門生意需要投入什么，例如資金、人才、場所、設備等；核心活動——描述對這門生意最重要的一些業務活動的安排，例如市場推廣、軟件編程；關鍵合伙人——描述對這門生意重要的外部合伙人，例如供應商、分銷商等；成本結構——描述維持這門生意的財務成本和費用構成。       目前廣為流傳的 商業模式畫布長成這樣：

   為了便于思維的連貫性，使用商業模式畫布需要按照一定的順序：首先要了解目標用戶群，再確定他們的需求（價值定位），想好如何接觸到他們（渠道），怎么盈利（收益流），憑借什么籌碼實現盈利（核心資源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根據綜合成本構成。

     這個方法看上去很簡單，也很容易上手演練，所以筆者多次在培訓課堂作為一種沙盤互動設計，不過我發現很多學員（包括不少企業老板和高管）真用這種畫布方法來表達自己的業務的時候，還是有些吃力，這說明平時這方面的思考還是太少了，很多企業管理者大多數精力可能都是放在當下事務的處置上，而對于未來的業務發展走向缺乏全面的規劃和深入的考慮，因此造成了戰略上的短視和缺失。

     很多企業戰略制定目標都很高大上，口號也喊得很響亮，比如“成為XXX行業第一”、“躍居前世界領先水平”等等，但這些目標主張和口號明顯是空洞的，很多口號都被高高掛起而被熟視無睹，這明顯不能應對新工業革命和新常態的挑戰，商業模式的戰略性思考最關鍵的還是在于落地，雖然商業模式畫布是一個高層次的抽象，但是不能被看成是紙上談兵，因為從這個戰略性思考出發，將進一步通過企業架構的頂層設計工作明確未來戰略和運營的映射和承接關系。

本文節選自靖笙個人專著《企業大數據資產管理業務頂層設計參考手冊》,本專著其他內容敬請繼續關注。