設計好業務架構的基礎

企業的業務架構描述了企業的運營模式，是企業戰略轉化為實際日常經營的各項業務活動安排的必經之路。這個話說回來，雖然有些企業沒有做可視化的業務架構，但背后終會有一些維系業務有序開展的方法，有可能是老板的指令安排，有可能是明文的規章制度，有可能是崗位職責說明書，有可能是各種形式的任務計劃安排等等，其實這些都是業務架構的組成要素，只是沒有結構化而已，無規矩不能成方圓，我相信任何一種組織形態都會具備規矩的，所以業務架構不是無中生有的發明，是企業或明或暗的運營模式的表象。

對于互聯網時代的好業務，好的業務架構就像是一個基礎平臺，是企業相對穩定的核心，在企業做好業務架構的基礎上，可以建立滿足市場和客戶不斷變化需求的業務流程和業務功能，并強化獨特的業務能力而形成差異化競爭。

前文已經提到，業務架構是依據企業戰略而轉化而來的，如果沒有明確的企業戰略，業務架構的設計就完全失去了目標和意義，靖笙為了把事情說透，必須回頭從企業戰略說起，坦白說，靖笙當初學18m的業務組件化模型(CBM)的時候，也云里霧里，常常也和企業的部門設置和信息系統的功能設計混淆不清，后來在三年前，打靖笙開始做商業講師，跳開了企業架構的設計方法，再回頭看戰略和商業模式的內容，才發現CBM的奧秘之處，說到這里，靖笙之法源于藍色巨人是不容否認的事實，不過也是靖笙自身參悟琢磨通透之后、結合對中國企業的認識而提煉出來的思想，不敢說青出于藍勝于藍，但靖笙的自信也是源于這么幾年來苦逼自己通透的努力，所以，通過靖笙現在嘔心瀝血地碼這些文字，希望讓大家能體會靖笙的用心。

好，我們先來談談什么是企業戰略。戰略有很多種解釋和解讀，靖笙都不想顛覆，靖笙的理解是企業在現狀之上的更高層次的價值追求，這是狹義上的戰略概念，這里不談廣義上的戰略概念。從狹義概念的理解，戰略是企業價值追求的一種目標取向，也回到我們主題，就是好業務的界定和描述也是一種價值取向，這里面最核心的要素是企業的核心價值觀，因為什么才是好只有企業家自己內心的認定才是最真實的，別人說的好都代替不了自己的想法。

這里又牽扯到靖笙在課堂上常常有口難言的苦衷，很多對靖笙之法感興趣的學員都會過來和靖笙熱切交流，問靖笙很直接的問題，譬如要他們企業如何定位?

如何開展什么工作云云?其實這些問題當時靖笙是無法回答的，除了信息不對稱造成的認知偏差以外，靖笙也無法直接告訴他們什么好與不好，畢竟我不是講玄學的，也沒有猜透人心思的神通。而為了不浪費學員的時間和投入，靖笙也在努力提高講課內容的轉化率，即所謂的落地。所以提出靖笙之課也是加法，是學員的想法+靖笙的方法，結果是學員回去可以用的新做法，這樣的培訓方式如果沒有學員的參與的確不會太有效果，如果您也是曾經的一員，請見諒靖笙暫時沒有其他更好的辦法。

言歸正傳，戰略是企業現狀之上更高層次的價值追求如何理解呢？還是用人性來回答比較貼切，企業是有生命的經濟組織，這是很多企管界大師的共識了，最近互聯網圈很紅的詞“生態圈”與此一脈相承，如果您還是把企業看成掙錢的工具，而非一種生命形式的價值追求，只能說您的層次還在哪了。和人的生命境界是一樣，企業也有企業的生命境界，對應心理學家馬斯洛的需求層次理論，靖笙在3年前也提出了企業的業務需求層次理論。

心理學家馬斯洛揭示了人的心理需求是分層次的，一般情況下低層次的需求滿足了以后才會追求更高層次的需求滿足，這個道理很顯淺了，除了個別修行的人，一般人沒吃飽飯是不會想自我實現的，當下很多群眾對高大上有一個普遍的反感，覺得離自己太遠了，背后也可以從馬先生的需求層次理論中找到一些解釋。其實企業也是一樣的道理，當前很多中國私營企業，特別是中小企業，還是在求生存的階段，就是生理需求還沒有完全得到滿足，企業明天還在不在都是個大問題的情況下，你給老板講做大做強、轉型升級的道理，那不等于向乞丐大談高尚的人生理想一樣滑稽嗎？所以我們說企業的戰略，是在當下水平上，在可以預期的時間周期內（一般是五年），可以邁上的下一個臺階，就像人爬樓梯一樣一步一步拾級而上，這樣的戰略才是靠譜的嘛，起碼是可以做到的。注意了，這里并不是說，在生存期的小微企業就不用講戰略了，企業雖小也不能否定戰略的重要性！靖笙認為，溫飽不繼期的小微企業的戰略選擇應該是提升安全和抗風險能力，起碼先做到溫飽無憂嘛。可以選擇的一個方向可以提高企業的規模實力，另外一個方向是向更細分的專門領域發展。以我為例，作為獨立顧問，靖笙自己也好比一個小微企業，還只有一個員工呢，一方面，靖笙選擇向更加艱深專業的方向去好好打磨自己的咨詢和課程產品，以此為一技之長在江湖上混口飯吃；另外一方面，靖笙以己之學廣結善緣，去匹配和整合有關咨詢培訓業務和相關的創業機會，來擴展自己的業務范圍，通過這兩方面的努力，無非也是提高自己的抗風險能力，這也是自以為還是比較走心和靠譜的戰略。如果把成為網紅之類名利雙收的角作為靖笙的戰略目標，這也有點差太遠了，不太靠譜，靖笙有自知之明，隨緣比較好，已經過了發夢的年齡了。

好，回顧一下，不管企業規模大小，從當前水平出發，在特定時間周期內可以實現的更高層次的價值追求是戰略，那些燕雀安知鴻鵠之志的想法由于在可預期的時間周期內無法轉化成達成此高遠目標的行動計劃，所以也無法轉化成業務架構設計的依據，這種形而上的東西在這系列的文章里面不做探討。

接下來我們要討論的是戰略如何解讀的問題，翻過來說也是戰略如何具體陳述出來的問題了。回答這個問題，還是要分析業務動機或者說業務需求來回答，是企業業務需求中的價值追求具體靠什么來體現？再具體一點，我認為靠的就是對這個業務一系列方向性的抉擇來體現，這里列出一些事關重大方向抉擇的業務問題：

1. 這個業務向市場提供什么產品或者服務？我們的定位是什么？高端還是低端？

2. 這個業務的客戶是那些人群，我們如何接觸他們？如何把我們的產品和服務傳遞給他們？

3. 這個業務的產品或者服務需要具備怎樣的業務平臺才能創造或者開展？需要什么樣的核心資源和能力，需要安排那些關鍵性的業務活動？

    4. 這個業務財務上靠什么收入，會有哪些支出，現金流如何維持？

上面這幾個問題是每個企業都要面對的生存抉擇，所以能清楚回答這些問題就成為戰略具體化的表現，現在換了一個比較潮的名詞，叫商業模式，如果說把要分析的業務比喻成一輛要向前開動的汽車，上面四個方面就是推動業務不斷跑下去的四個輪子，這也是靖笙提出的商業模式四輪驅動模型，四個輪子分別代表商業模式中價值主張、價值傳遞、價值創造和價值實現四個方面的業務動機，這輛業務之車就是靠這幾個輪子的相互作用驅動起來想前推進的。其中每一項業務活動的安排，都應該能關聯到某一方面的業務動機，否則為什么要安排這項業務活動呢？

靖笙本不是做商業和營銷出身，這半年講課卻整天開口閉口講商業模式，因為這是企業的根本。而課堂的互動中發現，很多企業管理者，甚至是老板也說不清楚自己企業的商業模式，這也違反了靖笙提出的互聯網時代好業務要好說這一條準則。這事情是這樣的，今天我們已經過了一個悶聲發大財的時代了，當初撞大運+粗放的發展模式在今天豐饒競爭的市場環境中已經不可行了，現在做生意都要“精打細算+大張旗鼓”才有得做，而商業模式毫無疑問就是給生意算大帳的，如果連大帳都算不清楚的老板，在新常態下企業還能靠運氣和老本生存多久真是一個大大的問號了。

也有老板說，靖笙你說的東西太理論了，能不能來些實操的，這里靖笙介紹一個很簡單的商業模式畫布九步法，只要一步一步地對自己的企業的某個業務拿來列一下這九方面要素，這個業務的商業模式也就能寫出個輪廓了，其實真要動動手就發現并不難，建議老板們閑來獨處的時候隨便找張紙來畫一畫，一張紙畫一種業務就好了，實操也是要您親自動手的是吧。

大家看看這些問題是不是都是很淺白的，剛才靖笙說課堂上發現很多企業管理者說不清楚自己企業的商業模式，并不是說他們不熟自己企業的業務，只是靖笙用畫布工具開展課堂互動的時候，這些淺白的問題卻得不到相對清晰的回答，其實這是一個結構化思維的方法，并不是什么理論層面的建構，卻恰恰反映了我們很多企業的管理者在過去粗放的年頭太久了，并沒有養成把自己的業務運營思路結構化地表達出來或者梳理清楚的習慣，如果連結構化地梳理商業模式的工作也不愿意去做，那么我也不知道后面講的架構是怎么設計的方法還能否有耐心聽下去了，煩請大家都走點心哦。

總結一下，我認為清晰的戰略是業務架構的基礎性工作，也是設計業務架構的輸入，如果這個基礎都沒有，設計的業務架構就是個海市蜃樓而已，連空中樓閣都談不上了。如果說業務架構是企業架構的基礎，那么清晰地結構化表達出來的業務戰略（商業模式）就是企業架構的基礎的基礎了，重要性不言而喻

哎，沒想到連這個問題都這么啰嗦，今天就先寫這么多吧，明天談談從企業戰略層面的商業模式到業務架構的過渡，有這個過渡大家就能更清楚地了解枯燥的業務組件模型設計的輸入要素了，這可不是藍色巨人教的了，是靖笙自己看了很多各色書籍材料后再和IBM之業務組件模型CBM法融匯貫通后琢磨出來的，請聽下回分解了…