華為的“全員導師制”是一項非常好的企業員工培養制度，不僅可以有效縮短員工進入新環境的“磨合”期，盡快適應新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級之間的關系，值得所有民營企業學習和借鑒。

一、華為“全員導師制”的基本做法和特點：

華為的“全員導師制”，和國有企業過去實行的“師徒制”有相同的地方，又有不同的地方。在華為內部，這一做法最早來自于中研部黨支部設立的以黨員為主的“思想導師”制度，對新員工進行幫助指導，后來被推廣到了整個公司。

華為的這一做法，是全員性、全方位的。不僅新員工有導師，所有員工都有導師；不僅生產系統實行這一做法，營銷、客服、行政、后勤等所有系統也都實行這一做法。華為認為，所有的員工都需要導師的具體指導，通過“導師制”實現“一幫一，一對紅”。

華為對于調整到新的工作崗位的“老員工”，不管資歷多長、級別多高，在進入新的崗位后，公司也給安排導師。這個導師也許比你的工齡短，比你的資歷低，但在這個崗位上他比你強，那么他就是你的導師。所以，在華為，也許剛剛畢業進入華為一兩年的員工，照樣可以成為導師。

華為的導師職責比較寬泛，不僅僅在于業務、技術上的“傳、幫、帶”，還有思想上的指引，生活細節上的引領等等。

為了保證“導師制”落實到位，華為對導師實行物質激勵，以補助的形式，給導師每月300元的“導師費”，并且定期評選“優秀導師”，被評為“優秀導師”的可得到公司500元的獎勵。更為重要的，是華為把“導師制”上升到培養接班人的高度來認識，并以制度的形式做出嚴格規定：沒有擔任過導師的員工，不得提拔為行政干部；不能繼續擔任導師的，不能再晉升。

華為這一做法的意義有三點：一是可以增強員工的榮譽感，尤其是對于入職時間不長就成為導師的員工，在工作上更加地嚴格要求自己，在新員工面前更加地發揮模范帶頭作用；二是對于新員工來講，可以使他們迅速地融入到企業的大家庭中來，從思想上、感情上盡快地認可企業的制度和文化；三是通過全系統、全方位、全員性的“導師制”的推行，可以形成了企業內部良好的環境氛圍，層層級級的執行力必然會大大增強。

二、其他民營企業學習這一做法的原因：

大多數的民營企業員工流動率都比較高，都要面對新員工入職后的培訓和培養問題，要縮短新員工的“磨合期”，使之盡快適應工作崗位，接受企業文化，并使之成長起來，這一做法是最為有效的辦法。

限于企業自身財力的問題，大多數民營企業不可能投入大的培訓費用，對員工進行系統的業務培訓，至多在新員工入職后幾天進行一些企業文化培訓，所以這一做法可以大大地節省培訓費用。

很多的民營企業，員工之間、上下級之間關系不融洽，甚至關系緊張，其主要的原因是相互之間溝通不夠，而溝通是需要渠道的，更需要制度化的東西來加以保證，“全員導師制”就是一種很好的、有效的形式。

三、保證“全員導師制”落實到位的注意事項：

首先在思想上要從一定的高度進行認識。就是：實行“全員導師制”，對企業的基層來講，能夠更好地促使導師對徒弟的業務技術的傳授、工作經驗的交流以及企業文化的共鳴；對企業的中高層來講，能夠通過導師的決策指揮、管理方法、領導藝術等方面，對“徒弟”潛移默化的影響，更好地理解公司的意圖，提高各個層次的執行力。

在操作上，要制定一套適合自己的制度，用制度加以保證。包括：對導師的物質激勵，對徒弟的具體要求，師徒的保證協議，具體的考核標準，等等。這要根據企業的情況確定，必須切合實際。

對新員工，必須從到崗之前就提前做好這方面的安排，使之進入工作崗位的第一天起，就接受導師的全方位的指導和引領。在此期間，沒有特殊情況，不輕易變動他們的“師徒”關系。

對因工作需要進行崗位調整的老員工，尤其是對那些已經處于企業各級主管級的人員，崗位調整以后，也必須嚴格按照“導師制”進行落實，并且作為是否晉升的重要依據進行考核。

特別注意的，是對導師的嚴格考核，比對徒弟的考核更為重要。導師必須承擔起培訓、培養徒弟的責任，當徒弟出了問題的時候，導師必須承擔相應的責任。