“狼性營銷”最早見于華為的企業文化。華為以此打造了一支營銷鐵軍，在本土用三流的技術賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐，把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。三一重工在一定程度上借鑒了華為，并用自己的方式做出了更具攻擊性的詮釋。其在《三一經銷商銷售作戰指導書》中詳細列舉了三一挖掘機產品在營銷環節的各種“武器”。

    1、“5321”的行動計劃。文件中給出的解釋是，“針對每個重點市場(縣或鎮)銷量前五名的品牌，瞄準每個品牌的前三名用戶或代言人，通過我們持續不斷的努力及公司給予的各種優惠條件，每兩個月成功轉化一位成為三一的用戶或合作伙伴。”一個較為典型的案例是三一重機利用“二手置換”政策轉化對手客戶。所謂的二手置換其實是挖掘機廠商通過回收用戶手中的舊設備(不分品牌)完成新設備銷售的一種手段。比如客戶手中有臺舊挖掘機準備出手，各品牌的經銷商便會聞風而來報價購買。這時候廠商的資本實力和對經銷商的支持力度就得到了最有力的體現。

      值得注意的是，“三一重工注資經銷商與其形成捆綁式、風險共擔的合作方式，注資比例在9%左右(按照國家目前的規定，制造商入股經銷商股份不得超過10%，而三一重工基本已經接近這一上限)。”范強介紹說。據他介紹，三一重工的大多數經銷商都采用這一模式，而這在一定程度上，也讓三一重工實現了對經銷商的管控，比如查看經銷商賬目等。而三一重工與代理商之間的合作也變得更為靈活和全面。

      結果是三一重工樂意見到的。三一重機常常會以較高的報價購得舊設備，并成功轉化競爭對手的客戶。甚至，三一重機通過二手置換完成新車銷售的數量甚至一度占據該區域總銷量的三分之一以上。而三一重工的競爭對手尤其是外資品牌會不知不覺中發現，自己的挖掘機市場保有量出現不斷下降的趨勢。

    2、“國罵”。《三一經銷商銷售作戰指導書》給出的解釋是“國罵”是針對那些非常迷信外資品牌的用戶(鐵桿用戶)而采取的一種非常規競爭手段，是一種有效的心理戰術能否用好“國罵”，關鍵看我們對三一企業文化的理解深度。文件還對具體操作過程給出建議：“要注意樹立正義凜然的形象，首先自己要有愛國激情，不能純粹為罵而罵，(那樣)容易給人虛假印象，很難打動用戶；另外，說服三一老客戶提供支持輿論、烘托氣氛，也很重要。針對對方對國產品牌的否定，我們可以一方面追問對方對三一產品的了解究竟有多少，另一方面，可以邀請這些外資品牌鐵桿用戶參觀三一昆山工廠或和三一老客戶進行交流。”

    3、強大的服務體系也是三一重工迅速搶占市場的另一利器。三一挖掘機最大的代理商合肥湘元工程機械有限公司(以下簡稱合肥湘元)內部人員透露，“梁穩根曾這樣描述三一對售后服務的態度——我們要用偏執的態度，窮盡一切手段，將服務做到無以復加的地步。”

    在三一重工的網站上，非常明確地標注出該公司第一個在行業里推出了“24小時”服務制——三一重工客戶服務部將“24小時完工”作為一項硬性規定寫進服務守則。規定對客戶提出的服務需求，服務人員必須在24小時之內完成。因客觀原因不能在24小時內完成的，也必須及時跟進，并盡最大努力在最短時間內完成。

    “三一重工在售后服務中的一些做法，是其競爭對手難以達到的。比如，你的挖掘機有零件壞了，它會立刻給你換新的(遍布全國的代理商配件倉庫)。甚至若是出現設備停工的狀況，三一重工可以迅速調來別的機器，保證客戶的工期。”范強認為，三一重工通過一流的服務彌補產品與歐美高端品牌之間尚存的差距。

    2009年2月1日，三一重工挖掘機安徽總代理商合肥湘元創造了一天銷售139臺的最高歷史銷售紀錄。這一度成為工程機械行業內的一段佳話，不過，最吸引人的地方還是這一天三一重工為用戶準備的100萬元促銷大禮。

也就從這時起，一種比當時主流營銷模式——融資租賃更受市場追捧的低首付、零首付模式開始正式登場。（摘自：《中國經濟和信息化》雜志）