（1）圣吉五項修煉模型。

圣吉認為組織演變成學習型組織，并保持持久的競爭優勢，必須進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習及系統思考。

①自我超越。強調員工向自我極限挑戰，實現內心深處最想實現的愿望，它是建立學習型組織的精神基礎。其重要方法是保持創造性張力，根據不斷變化的情況調整愿望，使愿望與現狀之間始終保持一定的差距，激發員工全身心投入并不斷進行創造與超越。

②改善心智模式。指組織成員的心理素質和思維方式，影響著人們如何看世界、對待事物的態度；而組織內部共有的心智模式則會影響組織的行為與發展。

③建立共同愿景。要求組織的全體成員擁有一個衷心的共同目標、價值觀和使命感，共同愿景對學習型組織至關重要，它能為學習提供焦點和能量，把組織成員凝聚在一起，為了共同的目標而開展創造性學習。

 
④團隊學習。只有會學習的團隊才可能發展為善于學習的組織，當團隊真正開始學習時，能夠使團隊成員超越自我，克服防備心理，學會如何相互學習與工作，并形成有效的共同思維，使團隊整體產生更加出色的成果。 

⑤系統思考。圣吉將系統思考作為構建學習型組織的“第五項修煉”，強調運用系統的觀點看待組織發展及其在學習型組織中的核心地位，引導人們從局部思考到綜觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結構，從靜態的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找到高杠桿解，產生以小搏大的作用，解決組織面臨的各種困境，使組織達到一種動態的平衡。 

   （2）瑞定第四種變革模型。

各類組織一直在學習怎樣進行變革，根據組織戰略變革的不同運行機制，可以區分出三種組織戰略改革模型。瑞定從戰略規劃的角度，認為未來組織的生存能力取決于它能否實行系統的快速變革，并強調組織學習在組織變革與發展中的重要地位，提出了第四種變革模型（見圖2），描述了組織通過學習而不斷變化的過程。

①持續準備。組織的變革必須始終處于一種持續的準備階段，它并不是針對某項特定的改革項目，而是廣泛地關注企業與環境的協調，不斷地對經營行為提出質疑，為組織一般意義的改革作好永久性準備，使組織在多變的環境中能隨時應付各種挑戰。 

    ②不斷計劃。不斷修訂的計劃往往比原始計劃更有價值，靈活開發的戰略方向比固定刻板的計劃重要得多；并且在修訂計劃的過程中，廣泛地征求參與實施的一線員工的意見，作為制訂計劃的依據。 

    ③即興推行。在推行改革計劃的過程中，不是要求員工按部就班地執行，而是鼓勵員工充分發揮潛能，采取即興創作的原則創造性地實施改革計劃。每個員工都被認為是企業戰略計劃者，他們協同發揮作用，使改革成為一項共同的創造性事業。 

    ④行動學習。行動學習就是從行動中學習，它貫穿于準備、計劃和實施的每一個階段。組織不是通過一年一度的評估體系來衡量改革的成敗，而是提供大量的機會使組織隨時檢驗行動，及時作出反應，從而調整組織的行動路線，提高改革的效益，加快變革速度。 

   （3）沃爾納五階段發展模型。

沃爾納運用實證研究方法，從企業教育與培訓活動這一角度，歸納出學習型企業發展的五階段模型。

①創立型組織，即無意識學習階段。企業本身處于初期發展階段，企業中的學習一般是自發的、不正規的，主要存在于為顧客提供產品或服務的過程中，此時企業尚無有意識開發的學習項目。 

②發展型組織，即消費性學習階段。隨著企業的發展和外部市場競爭的加劇，組織內部仍然存在著不正規的學習活動，但組織已經意識到正規學習的必要性，開始選送部分員工到企業外的教育部門進修學習，以提高員工的素質。此時學習還不是企業的一項正式職責。 

③成熟型組織，即學習引入企業階段。學習活動與組織經濟競爭優勢之間的聯系比較緊密，規模經濟的發展使企業內部的教育與培訓活動可能面向更多的員工，企業開始有意識地在內部開發適合自己需要的特定學習項目，并建立相應的學習基地來推動這項工作。但學習仍然是培訓部門的職責，而未能成為組織各部門的職責。 

④適應型組織，即確定企業的學習日程階段。此時企業學習已經開始進入高級階段，企業把學習納入組織的日常工作中，組織學習與企業的發展戰略和經營目標緊密地結合起來，建立一系列學習課程和工作技能標準，作為衡量員工各類技能水平的指標。但這一階段的學習活動仍沒有完全融于企業的長期發展戰略之中。

⑤學習型組織，即學習與工作的完全融合階段。學習活動存在于組織各個層次的日常工作中，學習已經成為部門主管、工作團隊、員工個人和人力資源部門的共同職責；工作與學習不可分割地聯系在一起，學習成為工作的新形式；組織建立了績效反饋機制，學習成果在組織內迅速被傳播，學習被認為是組織取得成功的最重要因素，并且被作為戰略計劃連續實施。