你對于一種現象連續問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：

　　(1)“為什么機器停了？”

　　“因為超負荷，保險絲斷了。”

　　(2)“為什么超負荷了呢？”

　　“因為軸承部分的潤滑不夠。”

　　(3)“為什么潤滑不夠？”

　　“因為潤滑泵吸不上油來。”

　　(4)“為什么吸不上油來呢？”

　　“因為油泵軸磨損，松動了。”

　　(5)“為什么磨損了呢？”

　　“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”

　　反復追問上述5個“為什么”就會發現需要安裝過濾器。

　　如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發生同樣的故障。

　　說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。

　　自問自答這五個“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。

　　“為什么豐田汽車工業公司里，一個人只能管一臺機器（而豐田紡織公司里一個青年女工卻能管40、50臺自動織布機）？”

　　提出這個問題，就能得到這樣的解答：“因為機器沒有配備加工完畢就停止的裝置。”由此得到啟發，便產生了“自動化”的想法。

　　“為什么不能做到‘準時化’生產呢？”針對這個問題，便會得出“前一道工序出活過早過多，不知道加工一件要用幾分鐘”的答案。于是，因啟發而導出“均衡化”的設想。

　　“為什么會出現生產過量的浪費呢？”針對這個問題，會得出因為“沒有控制過量生產的機能”的答案，據此展開便產生“目視化管理”的設想，進而導出“看板”的構思來。

　　豐田生產方式的根本目的在于徹底杜絕浪費。這一點已在前一章講過。

　　“為什么會產生浪費呢？”由于提出了這樣的問題，就探討了企業繼續存在的條件即利潤的意義，甚至于人的勞動價值的本質也就可以獲得答案。

　　就生產現場而言，我當然是重視“數據”的，但我最重視的卻是“事實”。一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。因此，我就反復提出5個“為什么”。這構成了豐田式科學態度的基本精神。

　　摘自大野耐一的《豐田生產方式》