QQTC模型

　　在將關鍵成功因素轉化成績效指標時，應該從質量、數量、時間和成本四個維度進行績效指標的提煉，即QQTC模型。QQTC模型是管理學上比較成熟的一種指標設計方法。

QQTC模型的具體內容

　　Q (Quantity)即數量,通常可以用個數、時數、次數、人數、項數以及額度來表示。

　　Q (Quality)即質量,比率、評估結果、及時性、滿意率、達成率、完成情況、合格率以及周轉次數是這種指標的常用說明方法。

　　T( Time)即時間,最通用的是完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲開始時間、最早結束時間和最遲結束時間等一次概念。

　　C (Cost)即成本,可以包括費用額、預算控制等內容。

ECIRM戰略模型中的五個要素

E（Entrepreneur）——企業家

這里所說的企業家，是指一個企業的經營主持者和最高管理者，是企業經營意志的源泉和靈魂。所謂企業的經營意志，也就是奈特所講的“在存在不確定性的情況下決定做什么和怎樣去做”。

　一個企業能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助說：“一個企業的興衰，70%的責任在于企業家?！蔽鞣焦芾韺W宗師德魯克說：“一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。”正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因于企業家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。

　　目前階段，中國企業還無法形成組織化的結構系統，沒有一個自身良好運行的system；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業家個人英雄打天下。這源于各自的經濟結構不同。

　　西方的企業家不那么重要的原因是因為西方有成熟的經理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經理人市場，企業家往往是不可替代的。因此中國看一個企業有沒有未來應該重點觀察它的企業家。

　　企業家應該具備什么樣的素質和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴于定性描述。

　　美國管理學協會花了5年時間，對4000名企業管理者進行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發現一個成功的管理者一般應具備以下20種能力：

（1）工作效率高；

（2）有主動進取精神，總想不斷改進工作；

（3）邏輯思維能力強，善于分析問題；

（4）有概括能力；

（5）有很強的判斷能力；

（6）有自信心；

（7）能幫助別人提高工作能力；

（8）能以自己的行為影響別人；

（9）善于用權；

（10）善于調動別人的積極性；

(11)善于利用談心做工作；

(12)熱情關心別人，建立親密的人際關系；

(13)能使別人積極而又樂觀地工作；

(14)能實行集體領導；

(15)能自我克制；

(16)主動果斷；

(17)能客觀地聽取各方面的意見；

(18)對自己正確估價，能以他人之長補自己之短；

(19)勤儉刻苦和具有靈活性；

(20)具有技術和管理方面的知識。

　　以上20條，有的屬于才能，有的屬于個性，還有的則屬于處理人際關系方面的社會能力。

　　在日本，則有企業家需要具備“十項品德”和“十項能力”的說法。其中，“十項品德”包括：

1、使命感。無論遇到什么困難，都要有完成任務的堅強信念。

2、信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關系，互相信任與支持。

3、誠實。在上下級和周圍關系中，都能真心真意，以誠相待。

4、忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發脾氣。

5、熱情。對工作認真負責，對同事與下級體貼關心。

6、責任感。對工作敢于負責任，能充分發揮主觀能動性。

7、積極性。對任何事情都要主動，以主人翁的態度去完成。

8、進取心。能在事業上積極上進，不滿足于現狀，始終保持勇往直前的精神。

9、公平。對人對事都秉公處理。

10、勇氣。對于危險的工作能親自動手，有向困難挑戰的勇氣。

　　企業家最不可或缺的素質和能力應該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統馭力和體力。

C(Capital)——資本

　　企業的組建與誕生，需要有資本的投入。企業的持續成長，需要有持續的資本供給。一個企業從誕生到分階段地一步步成長，再到最后成就為大型公司，必定是一個“融資——投資——再融資——再投資”的規模不斷放大的資本循環過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼并、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。在企業成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現資本短缺，企業都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經成為藍籌公司的大企業，也從來沒有停止過大規模的資本吞吐。惟其能維持大規模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產業競爭中的領導性地位。實證研究表明，一個企業能否或能以一個什么樣的速度成長成為一個大藍籌企業，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型公司的成長史，實質上就是持續地和大規模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規模去追逮或承接大型的產業機會（比如工業革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，今天進入航空航天和石油化工產業的機會等，都極其倚賴資本規模）。亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞并或擠垮競爭對手、通過收購兼并等手段先占性地控制產業資源。

　　在ECIRM模型中，“C--資本”要素的質地優劣可以歸結為三點：（

　　1）資本規模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規模大小、需要時候可望實現的融資額多少等。

　?。?）資本成本或資本價格，即公司占用的存量資本成本和增量融資成本。

　?。?）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規模大，成本低，速率快，應該是所有公司在改善資本要素的品質方面所致力于追求的目標。

　　人們也可以依據這三個指標來衡量一個企業的競爭優勢和成長質量。

　　圍繞資本生成的“規模－成本－速率”要求，我們傾向于從下列幾個方面來考察一個特定公司之“C--資本”要素的質地優劣：

公司現有的或存量的資本實力（含存量資產和現有資金）。

公司的資信質地，比如資產的質押能力強還是弱，財務報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。

公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業信用和風險投資等方面的融資渠道是否暢通。

公司的信譽。

公司的資本運作能力，比如相應的專業人才、經驗、膽魄、執行力等。

&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩余收益，是分享經營利潤還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規模的資本供給。一個致力于成為現代公司的企業，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規模，擅長資本運作，努力構建起一個可持續、大規模和有效率的資本吞吐體系。

I(Industry)——產業

　　一個企業能否成功還與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。邁克爾·波特說：“制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。”產業選擇對企業的生存和發展是至關重要的，這種重要性至少體現在兩方面：

　　首先，產業的盈利能力制約著產業內廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰略理論早已揭示，一個產業的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業內廠商的競爭結構。該理論認為，當產業內競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產業競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產業贏利能力下降。因此，企業為追求滿意的贏利，就應該找出最佳的產業定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰略學派的重將、哈佛商學院教授科利斯指出：“產業選擇對于企業戰略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力……公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。”

　　其次，產品市場總量和產業規模決定著企業的成長空間和規模極限。有的產品，市場總量小，產業規模不夠，局限于該領域的企業，即便競爭為王成了該領域的壟斷性企業，也不足以成就藍籌規模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那么無論如何是做不成一個藍籌企業的。能夠成就為藍籌公司的企業，在產品和產業選擇上，要么是選擇一個產品或產業具備足夠大的規模（比如石油、飛機制造、麥當勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要么是企業的戰略能力和系統能力足以能夠把多個產業多個產品有效率地納入自己的事業領域。當然，企業的成就也有一個成長的過程，它們的產品或產業選擇不是一步到位的。通常情況下，企業成長的一個其典型路線往往是，從一個產品做起，然后是多個相關產品，然后是由多個相關產品組成的一個產業，然后是進入相關產業，最后甚至進入非相關產業，最終發展成為從事多個產業、擁有n個產品的巨型公司。

　　一個特定公司在ECIRM模型中“I--產業”要素的質地優劣：

（1）產業規模，即產品市場及其利基的總量大小。

（2）產業的競爭結構和產業吸引力。

（3）產業盈利模式。

（4）產業政策：包括產業的結構政策、產業的組織政策、產業的技術政策、產業的布局政策、本國產業與國際產業關系的政策、產業促進和限制政策等。

（5）公司業務組合中多元產業之間的協同效應狀況。

（6）公司經營特定產業的效率優勢。

　　一個志在長遠的企業所從事的產業或業務應該經得起下列問題的檢驗：

（1）公司所在或擬進入的產業，其市場和利基規模足夠大嗎？產業趨勢是增長還是衰退？

（2）產業的競爭結構和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產業的競爭結構和長期盈利水平？

（3）公司所在或擬進入的產業有現實的盈利模式嗎？公司掌握了這個盈利模式的成功要點嗎？

（4）政府的產業政策有利于產業的發展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上影響產業政策或利用產業政策？

（5）公司所擁有或所準備擁有的多元產業或多元業務之間能夠產生協同效應嗎？這種協同效應足以抵銷增加的管理成本嗎？

（6）本公司是該項業務的最佳擁有者嗎？或者說，本公司能以最優效率從事該項業務嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項業務沒有最后的競爭優勢；第二，其它公司可以以比本公司更優的效率從事該項業務，所以如果本公司出于某種因素（比如為了配套其它業務）確實需要該項業務，它可以以更低的成本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優者那里購入）。

　　總之，企業在產品和產業選擇上，必須進入或必須創造條件準備進入那些市場足夠的大型產業，而且必須有能力創造產業利基，主導產業秩序，領導產業升級換代。

R(Resource)——資源

　　資源是指一個企業從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類成：　?。?）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候；

　　（2）物質資源：產品、技術、裝備、資產—甚至是存貨；

　?。?）人力資源：團隊、技工、熟練工、低成本勞工等；

　?。?）市場資源：品牌（產品、人力和資本市場）、營銷網絡、客戶、供應商；

　　（5）公共關系資源；

　?。?）從事特定產品或服務的企業經營所必備的要素等。

　　首先，資源決定著企業能做什么，即企業的業務范圍。一切企業的生產經營過程，都是一個投入資源然后轉化為產出的過程。企業只有資源才能生產經營，擁有什么樣的資源就從事什么樣的生成經營。

　　其次，資源決定著企業能做多大，即企業的成長空間。企業的成長總是受資源約束的，在一定的生產函數或技術水平下，企業所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業。存量資源的多少決定著企業所能達到的經營規模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業的成長速度。

　　再次，資源決定著企業的競爭優勢。

　　基于資源的公司戰略觀認為，公司戰略的立足點在于開發并利用內部的資源和能力來適應外部環境的變化。其要點有三個方面：

　　（1）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰略。戰略不能偏離自身資源和能力的基礎。

　　（2）確保公司的資源和能力能被充分利用并使贏利潛力發揮到極致。

　?。?）建立公司的資源基礎，填補資源缺口。當然我們也注意到，由于資源具備耐久、專業化和非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環境的變化可能降低現有資源的價值。環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現有戰略框架、流程、關系和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。

　　在ECIRM模型中，我們傾向于從如下幾個方面考察一個公司之“R--資源”要素的質地優劣：

　?。?）資源保有量。

　?。?）基于資源對產業機會和競爭優勢的貢獻看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。

　?。?）公司獲得資源的規模、成本和速度。

　?。?）公司所處的資源環境。

　　總之，任何一個產業，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營，都必須占領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。否則，企業家再能干也將“巧婦難為無米之炊”，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現實的生產過程。

M(Management)——管理

　　當資本和資源都為著特定的產業經營而聚合到一個企業體之后，如何保證企業組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業經營中的致命問題。在ECIRM戰略模型中，“管理”是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。細分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理結構，（2）決策體制，（3）組織結構，（4）機制和流程，（5）責權利體系的安排和落實，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業文化和（8）企業信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。

　　企業人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將導致企業組織的整體無效率。比如企業信息系統的失靈將誤導管理決策，企業組織結構的錯誤將造成企業整體運行的低效率，業務流程的失當將導致成本居高不下，企業文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當和激勵不足將導致人力資源流失等等。在現實中，我們很容易觀察到這樣的企業：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據著重要的產業位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業管理落后、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，市場競爭力缺乏，最終不能于產業變遷和市場競爭中立于不倒?？傊?，要成為藍籌公司的企業，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。

造就大公司的不朽邏輯

　　ECIRM——企業家、資本、產業、資源和管理，是成就企業不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，就是不斷地優選企業家，持續地聚集資本，占領最有規模和最有盈利能力的產業，整合和控制相應的產業資源，持續不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯后，都將造成企業成長的停頓甚至導致企業整體的失敗。從結果看，綜觀國外成熟市場經濟體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業有著迥異的企業個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即：

　?。?）企業家——優秀的企業家；

　?。?）資本——良好的資本信譽和可持續的、大容量的、高效率的資本通路；

　?。?）產業—— 市場規模巨大和行業贏利能力不俗的產業位置；

　　（4）資源——良好的甚至是獨占性的產業資源；

　?。?）管理——足以成為世界范圍內企業標桿的優秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經晉身其中的藍籌地位。

　　一個企業能否成功，取決于：

　　1、ECIRM戰略版圖里每個要素的量級和品質；

　　2、五個要素之間的適配性；

　　3、五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。

　　4、五個要素構成的企業整體，作為一個系統，對外部經濟環境演變的適應性。

　　需要特別指出的是：

　　第一，企業家、資本、產業、資源和管理等五個語匯的概念內涵是因應不同的語境而有著不同所指的。尤其是“產業”、“資源”和“管理”三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰略學派，不同的學者往往有著不同的資源內涵界定；同樣是“管理”一詞，在不同的管理學家和管理者心目中包含著不同的內容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內涵也是特定的，與其它語境下的概念內容有出入。

　　第二，現實中的企業成長過程，往往不是五個要素并駕齊驅、齊頭并進的，而更多的時候總是表現為某一個或某幾個要素“先行”而后其它要素跟進的勢態。比如說，可能是先有企業家后找資本然后再選擇產業、整合資源，可能是先有資本后找企業家然后再選擇產業、整合資源，可能是先有資源后有企業家和資本的加入然后再做實了相應的產業，也可能是先有了很好的產業位置和資源稟賦然后再吸引了資本和企業家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業是天生地五要素完整適配的。企業的成長永遠是一個五要素動態平衡的過程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恒的。

　　造就大公司，需要致力于五方面的戰略行動：

　　其一、立足長遠，致力于構建ECIRM戰略的完整版圖，而不是只專注于企業的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍籌型企業家與一個普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發財賺錢，藍籌型企業家追求的是基業長青和領袖型產業地位，在他們的思維里，穩定的企業盈利是企業長治久安和產業地位的自然結果。一個致力于造就藍籌公司的企業或企業家，應該致力于構建起ECIRM戰略的完整版圖，從企業家、資本、產業、資源和管理五個方面進行有系統的努力。當我們判斷一個企業是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據不在于它的中短期盈利多寡，主要判斷標準在于這個企業是否具備足夠的能力和效率構建起完整的ECIRM版圖并保持它們發展的可持續性。五個要素中，缺失任何一個或若干個，企業都將行而不遠。

　　 其二、持續提升ECIRM戰略里每個要素的量級和品質。

　　1、企業家：永無止境地追求企業成長是企業家精神的魂魄，企業家的能力與才干是企業成長的大限。一個致力于成為藍籌公司的企業，必須致力于營造一套優選企業家的機制和文化，或者能促使在位企業家持續改進其素質和能力，或者能以優替劣地實現企業家的有序更新和過渡。

　　2、資本：全方位構建和疏通企業吸納資本的渠道，在資本規模、資本成本、資本增值率和資本循環的可持續性等四個方面塑造企業的資本強勢，營造企業的資本競爭力。

　　3、產業：盡量淡出規模不足的行業，集中資源占領總量大、利基厚、盈利能力強的產業，而且要十分注重踏準產業生命周期和循環周期的節奏。

　　4、資源：不遺余力地發育、整合和控制產業資源，擴大資源的規模，改善資源的品質。

　　5、管理：完善公司治理機制，優化組織結構和業務流程，塑造良好的企業文化，持續提升管理水平，促進企業運營效率。

　　其三、努力促進五要素之間的性質適配和功能藕合，推動五要素的結構優化。任何一個企業的ECIRM五要素都形成一個特定的結構，這個結構的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。一個致力于成為藍籌公司的企業，必須因應發展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素的適配性，并持續地推動五要素的結構優化：或者基于資源重組業務和發育能力，或者基于業務重組能力和整合資源，或者基于能力發育資源和重組業務。

　　其四、保持五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進軌跡和發展進程。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發展快些，有的發展慢些。企業在需要保證五個要素之間性質適配的同時，還需要確保五要素之間演進方向的一致和發展速度的協同。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為“短板”而制約企業的總體效率和發展。在改進五要素的努力中，補長短板的邊際效果最大。所以，企業要致力于保持五要素各自發展過程中的協同性，重點是發現“短板”、補長“短板”。

　　其五、對外部經濟環境變遷作出適時反應，或者引導環境朝有利于自己的方向改變，或者改變自己以適應環境演變的新態勢。在從小到大的成長過程中，企業更多地是適應環境和利用環境。在成長成為產業領袖之后，大公司往往有著足夠的產業勢力，這時候公司可能主導產業的秩序和業態，領導產業的走勢和方向，就是說它能在一定程度上改變環境。但總體上講，企業還是環境的產物，它必需隨時改變自我以適應環境的變遷。