成長企業與職業經理人

   職業經理人，他是一個特殊的群體，對這個特殊的群體，實際上擺在中國企業一個很嚴峻的問題，就是關于職業經理人，引進也好還是不引進好，引進以后怎么辦，這也是很現實的問題，而且現在現實的問題又成為一個理論的問題，一旦任何問題成為理論的問題，就變得復雜了，所以我今天就是一點思考，非常零散，也不系統，在這我想提一點觀點：首先第一點什么是職業經理人？我們怎么樣理解職業經理人？這個詞我想關于理論探討有一個很重要的問題，把概念搞清楚，如果概念搞不清楚，有時候就會做的五花八門，比如說企業中的企業文化，現在已經搞成文化，比如說核心競爭力的問題，現在很多企業還沒有搞清楚什么是核心競爭力就在提升，最后不知道提升什么東西，關于職業經理人，我想職業經理人首先是一個群體，作為這個群體，他是一個稀缺資源，稀缺資源最重要的特點，職業經理人是以企業經營管理為終身職業的群體，對于這幫人我們怎么看待，我們為什么要引進職業經理人，實際上我們重視的是職業經理人的職業能力，職業能力是指他的經營和管理能力。第三職業經理人他是一個非常稀缺的資源，稀缺就是他必須得有職業精神。什么叫職業精神？職業精神我理解就是有嚴格的自律，第二是職業道德，我們不用講了，職業經理人必須有道德，沒有道德的職業經理人是不可靠的。第三是職業素養，這些素養包括基本素質，專業能力和專業技能，然后就是職業能力。 

    怎樣理解職業經理人？這是一個老總的話，他把職業經理人定義為八個字，就是以此為生，精于此道，就是職業殺手，靠自己的本事賺錢、發展、提高，這就是職業經理人，職業殺手有什么特點，第一就是靠本事活的，第二個特點就是能夠很職業的解決問題，老板說你把誰給我宰了，保證按期、按質、按量把人頭提來，有任務的時候按質、按量去完成任務，沒有任務的時候就苦練內功；有一本書叫致吉亞的信，用一個小時就寫完了，結果成為世界第六大暢銷書，第一是圣經，第二是毛主席語錄，第六本書就是這本書。

    如果找不到人，買不到槍，有了槍沒有子彈，什么都有了，又不干了，老板一著急，你躲開我來做，我們怎么理解職業經理人，我們要職業經理人干什么，就是要職業道德和職業精神，我們為什么引進職業經理人？因為他們比我們更職業，否則我們要他們干什么，他們比我們還不職業，我們為什么要職業經理人，因此引進職業經理人有一個觀點，我認為最關鍵和最核心的問題，我們引進職業經理人就是適應市場經濟的現代企業法人治理結構。

    現在很多企業的法人治理結構是不規范、不合理和不與世界接軌的，因此在這個基礎上，我想有一個基本的觀念支持我們，沒有與世界領先企業接軌的企業制度，就不可能產生世界級企業，那么我們怎么才能成為世界級的企業，很關鍵也是很重要的一點，我們必須要有世界級企業的企業制度，因此從這一點講，我反對企業搞中國特色，中國特色是沒有生存的實際意義的，因為過去我們企業實踐已經證明，許許多多中國特色的企業都完了，要成為世界級企業，必須和世界級企業接軌。

    我想說一句不太負責任的話，中國企業家不懂企業，很重要一點，南巡講話以后我們才開始知道什么是現代企業制度，我們才知道什么是市場經濟，也就是說中國企業搞市場經濟條件下的現代企業制度，僅僅才十年的時間，而資本家搞了三百多年了，這三百年的歷史發展，實際上已經使他們最早的了解了企業的規律，內在性的規律，因此從這一點上講，我們再不要做那些帶有中國特色的為自己找借口的東西了，過去我們改革，我們也看了企業的改革，一改革就試點，一試點就成功，一成功就推廣，一推廣就失敗。我們過去改革就是這么走過來的，因為它一直尋求一些借口，為自己把這些借口升華為中國特色。

    所以不要搞那些毫無疑義的所謂制度創新，因為什么？我們創新了半天，資本家早玩過，因此事實求是中國企業的最高經營原則，因為企業的規律掌握在資本家手里，資本家在企業是最實事求是，我們對待職業經理人這個問題也必須是這樣，我想這是作為我們共同的原則。 

    接下來在現代企業中，職業經理人是共同的，普通的和具有實踐意義的現象，那么引進職業經理人是早晚的事，這里面可能由于討論或者說一些思考是必要的，但是和規律接軌，和世界一流企業接軌，那么我們看看，歐美企業的現代企業制度，里面一個重要的角色是職業經理人，正因為這一個變革，實際上造就了歐美企業現代企業制度下大速的增長，因此在這里面沒有討論的價值，引進職業經理人是一個必然的趨勢，早引進早收益，晚引進晚收益，這是一個現實，中國的企業要走進去，要壯大，要做大，別人走的路我們早晚得路，因為走捷徑可能帶來一些成功，但是不能永遠成功。 

    引進職業經理人第二個目的就是提高中國企業的整體核心競爭力。

    那么我們中國企業的整體核心競爭力不高，這是一個客觀現實，對于中國企業的一些普遍現象，這些歸納不一定對，我們在中國企業經營過程中，我想有這么幾個特點：重視經營，輕視管理，對賺錢中國企業達到癡迷的程度，但是對管理的程度遠遠不足。

    第二重理念，輕制度，我們理念非常先進，和國外的理念沒有差別，非常接近，而且有些企業已經超越國外的企業理念，但是企業內部的制度，企業內部各種現代制度的建立還是很落后的；

 第三重改革，輕改進，我們在改革有一種狂熱，企業是不是改革，但是在改進上很麻煩，企業轟轟烈烈的改革，但是改完以后，往往是原地徘徊，在企業要少點改革，多點改良，競爭對手不改革，我們轟轟烈烈改革是耽誤時間的，改革不能成為企業的永恒主題，企業家是不改革的，他們是變革，變革和改革不是一回事，針對我們的目標每一天的改進，這個改進累計起來，比改革還厲害，所以我講應該更多的是改良。

    第四重效益，輕效率，這和第一個問題很有聯系，我們更多把精力放在效益上，但是產生一個很重要的對立現象，我們往往追求短期效益，但是我們的效益不能支撐效率，所以我們追求的效益，也是犧牲效率的方法。

    再就是重結果，輕方法，在結果我們做了很多，但是在實際過程中我們對方法的引進太少太少，比如說舉一個最簡單的例子，在人力資源的評價體系上，國外有很多成熟的地方，比如說EVA，比如說標桿法，比如說平衡積分卡，這些方法已經非常成熟，而且在企業成為常用方法，但是在我們企業有多少引進先進的管理方法，比較少？原因在于我們過于看重結果，而缺少取得這些結果的方法；再就是重整體，輕細節，我們中國人的智慧足以把握整體，但是在細節上，管理是細節，管理不是轟轟烈烈，管理是平平淡淡，那么每一個細節的改變，都會帶來效率的提高，而效率的提高會支撐效益的發展，所以看一個企業的管理有沒有效，就是看細節，如果細節沒有做好，管理就不能做好。 

    另外就是中國不缺少把事做正確的優秀的企業家，中國的企業家非常優秀，中華民族也是一個善于經商的民族，所以在這一點上，我們中國企業有著非常大的優勢，中國人的經營理念，我經常看我們當代經理人這本雜志，我看我們許多企業家的經營理念不比比爾蓋茨差，起碼站在一個層次上的。

    但是中國缺少做正確的事和正確做事的職業經理人，我們后面管理、制度、改進、效率、方法和細節靠職業經理人做，前面靠企業家來做，靠所有者來做，那么這一塊要揚長避短，揚長就是我們的長在前面，我們的短在后面，我們管理水平第一很重要的，我們缺乏職業高手幫助我們解決這些問題，或者講我們的企業家沒有時間，沒有耐心，沒有精力坐下來做后面這些問題，既然我們做不了，道理很簡單，交給那些擅長做這些事的人做，我想這就是我們引進職業經理人的第二個理由。 

    第三個理由，我們引進職業經理人實際上就是要提升企業的經營效率和經營效益，中國企業剛才講了非常優秀，我們看到許多成長型企業高速的發展，這是中國企業的未來，但是我們也會看到一個很重要的現實，我們中國企業在創新上，在技術上，在人才上，在企業家上，是非常優秀的，但是有一個點，我們和國外企業沒法比，哪個企業也不敢理直氣壯的說我和國外可以抗衡的，什么指標？人均效率。

    中國企業人均效率低是普遍的現象，在座的老總可以反思我們的人均效率是多少，跟國外比是很低的，華為98年人均效率，微軟是1，它是8.8，它和領先的企業還差2.5倍，華為還是比較高的，但是有哪家企業說我的人均效率達到國際領先水平？

    所以提高人均效率是我們經營的關鍵，因為沒有效率的支撐，效益不能產生，而效率低的一個原因就是管理水平低下，正因為管理水平地下，所以造成人均效率低，因為效率既支撐效率，也支撐你的競爭能力。隨著時間的普遍化，隨著利潤水平的普遍化，隨著利潤水平的下降，隨著暴利時代的下滑，就是管理，管理出效益，經營出效益，所以我理解的經營管理就是高效率的提升效益，這就是經營管理的全面，而管理就是要解決效率問題，所以管理就是和低效率做斗爭。 

    管理是真正的核心競爭力，因為只有管理形成核心競爭力，能夠支撐我們的高效，從而支撐我們的高效益。所以我們可以看見一個現實，管理在中國企業相當長時期是一個短木板，企業講的是均衡，我們的核心競爭力，取決于最短的木板，管理已經成為中國企業相當長時間一個制約因素，一個瓶頸，這是第一點；

    第二點就是中國成長企業要成為一個長期的可持續成長的一個企業，管理是一個關，管理是一大關，我們能否走過這一關，直接定我們成長企業未來的命運，因此從這一點講該到了強化中國企業內部管理時期了，因此誰來解決管理問題？所以我理解職業經理人更多不是解決經營問題，經營問題有董事會，有老板決策，我們賺誰的錢，我們如何賺錢，這些大政方針是經營問題，而內在問題是管理。

    這些管理問題要由誰管理？是職業經理，這也是我們選拔職業經理第三個理由，通過職業經理人來解決我們企業管理的問題，提升我們的管理水平，強化我們的管理，然后來強化我們的人均效率，來形成我們的核心競爭力，我覺得這是我們聘請職業經理人的一個關鍵。 

    另外中國有很多家族企業，一說到職業經理人，和家族企業直接相關，那么我認為如果講我們聘請職業經理人的理由，第四個理由就是要突破家族企業這個硬硬的外殼，但是這一塊我沒好意思寫，不太敢寫，中國什么樣的企業聘請職業經理人，到了最關鍵、最緊要的時期，應該是家族企業，那么家族企業和一般性企業，可能更有自己的特殊性，那么在這就有一個問題，就是職業經理人來提升我們的管理，來改善我們法人治理結構，這可能也是一個關鍵。

    我曾經寫過一篇文章，關于家族企業，題目叫做家族是家族，企業是企業，關鍵是所有權，家族并不壞，世界五百強的企業有97％都是家族企業，尤其日本企業更多，家族企業并不是一個貶義詞，但是家族企業要解決一所個有權的問題。

    我曾經參加一個企業的咨詢，這是標準的家族企業，四大家族，我讓他畫一個聯絡圖，四個家族，一個家族控制市場，一個家族控制技術，一個家族控制企業，一個家族控制酒店，如果不撬開這個殼，就會成為企業成長的障礙，因此引進職業經理人就是解決企業的管理問題，所以我理解職業經理人是職業管理者，而不是一個什么都能干的經營者，主要是解決管理問題，因為現實，中國企業最大的問題是管理問題。 

    那么從國內案例來看，中國職業經理人的聲稱機制是幾種： 

    第一種是行政任免式，尤其是國有企業，由上級主管任免，往往是由國資局或者以政府的形式任免。 

    第二內部更替式的自然交班； 

    第三空降兵式外部引進； 

    第四子承父業式家族繼承； 

    第五內外部替換式以外替內，就是在外部找職業經理人代替原有的。 

    我們不太好評價哪種方式好，各有各的道理，各有各的理由，到底哪種方式好說不清楚，但是現實有這么五種方式。 

    那么關于引進職業經理人，我想第一最重要也是最關鍵的，最近我也看過一些案例，引進職業經理人成功和失敗的案例，最后我認為引進職業經理人關鍵在于核心價值觀的認同，核心價值觀的認同在于企業的所有者和經營者對職業經理人的定位；

    第二企業所有人和經營者與職業經理人在核心價值觀上達到了認同，這很關鍵，如果這方面不認同是很麻煩的，說白了就是同心同德，而不是同床異夢，這很關鍵的，在核心價值觀認同是引進職業經理人最關鍵也是最重要的步驟，如果沒有這個步驟，不管引進誰都可能出問題，我們看了許多職業經理人引進的失敗，往往是價值觀的沖突，很多表面上歸結為市場問題、待遇問題的沖突，實際上最后找根源，都在于核心價值觀的不一致。

    為什么這么說？我想有這么幾個理由： 

    第一是道不同，不與謀；第二孔子講上下同欲者勝，兩個人在一個愿景，一個愿望才能上一條船上，所以職業經理人雖然是娶進家門的媳婦，但是一定要變成一家人，如果不變成一家人，企業戰略就是游離。

    另外引進職業經理人過程比起賢來德更重要，因為許多企業吃了經理人道德風險的虧，那么道德風險有時候我們是不可改變的，我們有時候也沒法測評他的道德問題，但是我們在引進過程中，哪怕能力稍微差一些，也要重視他的德，德有時候比賢可能更重要。

    相互的認同，我想首先對我們企業來講有一個關鍵認同，認同職業經理人的人力資本的價值，那么也就是說職業經理人是一種特殊的群體，這種特殊的群體，他本身就是稀有，你再承認他的價值，如果你做為一個員工引進來，作為一個打工者引起來，可能就是對他的價值不認同，而價值不認同往往就是造成企業領導人和職業經理人矛盾的直接導火索，我們說企業家往往是天賦，職業經理人往往也具有天賦的成分，不是任何人可以成為企業家，也不是任何人可以成為職業經理人，那么既然他是一種天賦，就要對他的天賦以充分的尊敬。 

有一個案例，討論中國企業家怎么產生的，有的學生講中國企業家是學出來的，我說不可能，因為我也是學管理的，我學了那么多年，我還在教書，國內MBA、EMBA那么火，哪一個是企業家，我們搞MBA那么多年，一開始就寫上中國企業家的搖籃，搖了那么多年也沒有出一個企業家，我認為企業家更多是天賦；也有人說企業家是選出來的，哪選出來的；有人說企業家是干出來的，那么多的企業，為什么中國的企業家數量那么少？

    所以問題的答案在問題中，中國的企業家是怎么產生的？企業家是生產出來的。怎么生產？一個偉大的母親和一個偉大的父親一次偶然的結合，這就是企業家，企業家更多的就是天賦，我相信后天的因素，接觸了那么多的企業家，我感覺企業家的天賦，他的人生閱歷，他大腦里的東西才是最關鍵的，雖然職業經理人和企業家不是一個檔次，但是職業經理人更多的也有天賦的成分，既然是天賦，就要為天賦付出代價，因為他是稀缺資源，所以對職業經理人價值的承認是關鍵。 

    那么你對他的承認在于你對他的回報，你找一個物美價廉，既什么都能干，又給那么低的薪水，不可能，認同是很關鍵的。再就是引進職業經理人更多的就是勞動契約。問題回到剛才，心理契約比勞動契約更重要，我們要關注心理學，什么是心理學，就是心心相印，自家人的表現，這可能更重要，要有心理的默契，大家在一起是做大一個事業，那么在這，實際上我覺得建立我們和職業經理人的心理學可能更重要，那么心理契約的建立靠什么？靠我們更多的溝通、認同，相互的溝通和相互的認同。 

    第二，我們要建立適合職業經理人生存的環境，我們要為職業經理人他在企業展開工作形成良好的環境，所以有時候，我說引進職業經理人是個兩難，引進職業經理人相當于引進保姆，你自己的兒女自己都管不好，找個保姆管自己的兒女，這不是開玩笑嗎。所以我們給職業經理人充分的授權比較關鍵，然后給職業經理人開辟良好的生存環境，作為所有者、經營者給職業經理人很多的權力很重要，你不能成為職業經理人堅強的厚矛，那是干不好的，而且職業經理人進入一個新的環境，環境不熟悉，企業環境有問題的情況下，很容易建立一些矛盾的漩渦，所以把職業經理人能夠送上馬，能夠送上一程還是很關鍵的。 

    我再說一點就是GE，GE強調的還是價值觀，GE對業績和價值觀之間的取舍，我們看得很明確，在第四象限，當管理者他的業績非常好的時候，但是價值觀差的時候，這時候要解聘，GE不要這樣的人，而我們對職業經理人，往往注重是他的業績，而不是價值觀，所以我想通過這個案例說明一下，當然我們能夠聘到超級職業經理人更好，但是作為先決條件，重德可能更重要一些。 

    另外我想講一個觀點就是我們引進職業經理人，引進重要，但是以制度來管理他更重要，引進職業經理人并不是說我們放任自流，我們不管他了，對于職業經理人也要管理，這是我們企業家，我們企業所有者和企業經營者的不可推卸的義務，我不是說責任，什么叫義務？義務就是你愿意干，不愿意干都必須干的事。比如說納稅是每個公民的義務，你不管喜歡拿還是不喜歡拿，都得拿，這就是義務，所以我們必須強調職業經理人的管理，引進來就要管理。 

    怎么管理？第一要建立職業經理人的經營業績評價體系，就有約束機制，我對你干的結果進行評價； 

    第二建立對職業經理人的經營業績激勵體系。我們企業現在有一個現象，過多強調激勵，而忽視了約束，沒有激勵的約束是很可怕的，我們要以評價為前提，進行有效的激勵，所以我的觀點是必須對職業經理人的激勵機制比職業經理人的經營業績評價機制更為重要，你希望他帶來一大堆機制他帶不來，你沒有評價約束機制，他說他的道理，你說你的理由，他說一大堆達不到的理由，你的理由是出了這么大的價錢的基礎上達不到，所以沒有約束的激勵是放任自流 

    我們看微軟是如何管理職業經理人的，微軟對職業經理人的管理就是鐵篦子制度，鐵篦子就是鐵梳子，以鐵篦子梳理，刮掉所有虛浮謬誤，招招無情，損皮到肉，鐵篦過處常常犧牲幾打經理的微軟仕途，正是因其嚴厲，每臨SCRUD，微軟經理無不兢兢業業盡心準備，得以超生無不以為幸事。這就是微軟的鐵篦子理論，我們是靠數字說話。 

    另外我們看IBM是如何機理郭士納的，IBM對郭士納激勵很大，但是有約束機制的，就是長期業績激勵計劃，激勵最高管理層為實現長遠財務目標而給予的激勵與獎勵，根據三年的業績，以累計的每股盈利和現金流量來衡量，滿三年達到約定條件，獎勵一半現金，剩下的轉為受限股，兩年后兌現。而且強制最高管理層擁有相當于一到四倍的年薪的股票，郭士納一到IBM，必須拿相當于年薪1到4倍的錢買股票，這就是激勵也是約束，所以怎么實現公司利益和個人利益緊密聯系是激勵職業經理人的關鍵，我們光光是激勵不行，讓職業經理人感覺忘乎所以，不斷要價，企業總有煩的時候，所以就分家了，所以我們強化激勵的時候，更要強化約束。 

    引進職業經理人的風險，我們有可引進的職業經理人嗎？這個問題就是風險，有，但是很少，我們職業經理人是稀缺資源；第二職業經理人不職業怎么辦？第三高薪的外部職業經理人與低薪的內部管理者的矛盾如何解決？這是現實的問題，給你土生土長的管理者很低的年薪，給那些外來的職業經理人很高的年薪，不公平，另外就是職業經理人的流失風險非常大，職業經理人天生的流動性我們如何防范。職業經理人道德風險如何防范，這也是一個很現實的問題，我先講到這，因為時間關系，還要進行討論，有一些相關問題，我們還可以直接溝通，謝謝大家！

    我把我最后的觀點我打出來，我認為對職業經理人，對企業很難，成功不可復制，包括趙總，他在引進職業經理人出現的一些問題，包括他的一些挫折，實際上說明了許多企業是不可復制的，因此我認為跟著感覺走，跟秦總的觀點是類似的，人的自我判斷是很重要的，并不是到理念。第二場做企業很簡單，成長也是有規則的，就是托爾斯泰所所說的，幸福的家庭是幸福的，在這里企業要跟著規律走，不要把理論的問題放下去，所以我最后的觀點是成長是硬道理，活下去更是硬道理，只要能活下去都是有道理的