牛X的山姆會員店

程曉華

2013-7-25 于北京

今天被太太派遣，帶著她的會員卡去北京一家山姆會員店購物，殺了一條魚，買了點活海蝦，還有一些肉類、蔬菜、小吃之類的，出門埋單的時候，收銀員一掃卡，說先生，對不起，這不是您的卡。

我說是我太太的，她有事沒來。

他說那不行。

我說為什么？

他把他主管喊過來，主管說，不行，先生，這個卡只能是本人使用，您看背面寫著呢。

我說那怎么辦？

他說，您只能是喊您太太過來埋單。

我一聽火了！去尼瑪的！那你們自己留著吃吧！

我扭頭就走了，心里一邊罵著這個牛X的山姆，一邊發誓，老子以后絕不踏進你山姆半步！

回家的路上，一邊走路，一邊抽著煙，大腦也就慢慢地冷靜下來了。

從供應鏈管理專業的角度，我理解他們這么做。

他們的目的很清楚，為了嚴格地控制銷售數據的質量，以提高數據分析的準確性，從而實現比較準確、有效地補貨與庫存控制的目的。

山姆屬于美國沃爾瑪集團，該集團的現任CEO MikeDuke先生是個物流專家，是世界500強企業中少有的從物流專家變身為CEO的，可想而知，他對物流數據質量的認知與重視程度 –他寧肯丟掉我這類的客戶，也不改變原則。

記得當年豐田剛進入中國建廠的時候，為了做到“零庫存”，執行所謂MTO（面向訂單生產），也不走渠道銷售，到后來發現不行。請了咨詢公司裝模作樣地一分析，結論出來了 –中國人不像外國人，一旦有錢要買車了，我就必須當天拿到現貨，我不能等！我不習慣于提前下單，然后等你生產！

最后豐田不得不在中國改變了自己執行了多年的所謂“零庫存”策略，也算是向中國人民（他們的大客戶）又低了一次頭。

所以，我在想，從供應鏈管理角度，對客戶提出一定的規則、要求，是必須的，如PO（訂單）的嚴肅性問題、預測與備貨合約的執行問題，等等，但問題的關鍵是：

第一：從供應商角度，你定的 規則、要求不應該是單向的，至少不是一成不變的，需要因地制宜，否則，一味地、機械地堅持自己所為的原則就可能丟失客戶，甚至導致企業的完全失敗。豐田就是個例子；

第二：從客戶角度，尊重供應商的原則也是對自己利益的一種尊重，因為這樣供應商就能給你提供更好的產品與服務，但問題的關鍵是，如果客戶的原則過于苛刻，那么從客戶的角度，廢掉一個供應商也是分分鐘鐘的事情，畢竟，處于賣方市場的產品與服務已經在人類生活的地球上消失的差不多了。就像我今天的例子，我發誓不會再進山姆半步，因為我其實有無數的選擇。我尊重您的原則，但我不一定要采購您的東西。

所以，從供應鏈角度，這里面一定存在一個所謂“相互妥協”的原則，而不是一個放之四海而皆準的單一原則。如同今天的例子，我知道你山姆購物需要帶卡，我尊重你的原則，我帶了，我也主動出示了，我也說了這是我太太的卡，我買的東西也都是常用的吃喝的東西，你個收銀員判斷不了，你做了escalation（逐級上報），你的主管還是說NO，一個主管級別的人連這點判斷能力都沒有么？這會在多大程度上影響你銷售數據的準確性？

供應商是需要教育的，客戶同樣需要教育，雙方通過磨合，然后相互認可了，生意也就做順了，供應鏈也就形成了。

單方面的“強勢”最終是害人害己的，因為原則代替了不了生意，但沒有原則的生意也不會長久，這倒是個必然，因為市場經濟是契約經濟，供應鏈玩的就是契約基礎上的平衡。

作者程曉華先生，《制造業庫存控制技巧》（第一、二、三版）、《CMO-首席物料官》著作者；《制造業庫存控制技術與策略》課程創始人、首席講師 ，“TIM-全面庫存管理”首席咨詢師；中物聯專家委員；混跡制造業15年，咨詢業5年，個人網址  www.chengito.com