教練技術講師張高睿分享當咨詢師關注于與組織內的各類員工（普通員工和經理）進行小組會談時我最初的工作是和CEO及高層領導團隊進行面談。我從John那里獲悉了很多組織內的判斷，這些判斷在高層領導團隊中得到回應，在我訪問的員工和經理中也得到證實。期望不明確，責任不確定，指責和恐懼充斥于很多談話當中。咨詢師和我與John及高層領導團隊簡要地講述員工會談的內容，提及的術語都與組織文化相關：作為組織一部分的態度、假設、信念、價值觀和經歷(Schein,1985)。于是，我們的工作被稱為“文化工程”。
第一步
教練技術講師張高睿分享我清晰地記得第一次見到John的場景。雖然他愿意聘用教練，但他并不知道教練是干什么的，或者是否確實需要教練。 “這太好了！”——我心中涌現出一絲沮喪的想法，也許他還沒有完全準備好。當我想到Prochaska的“變革六步曲” (Velicer, Prochaska, Fava, Norman, & Redding,1998)時，我認為John大概處于意識期：他正在考慮變化，但還沒有做。看起來他對教練有一些深層次的感覺，但我并不確認那感覺到底是什么。我的沮喪感來源于自己處在指責 244和恐懼文化中。更深層的原因是什么呢？John是問題的一部分嗎？教練對其個人和組織適用嗎？我是合適的教練人選嗎？
教練技術講師張高睿分享我知道自己不能沉溺于這種消極情緒中，這會分散與John在當下的注意力(J．Rogers，2004)。我做了個深呼吸，問John對教練的了解程度。他說他閱讀過一些相關文章，對此略知一二，而在這個項目前他沒想到過聘用教練。于是我們探討教練是什么。John想知道教練對他個人而言意味著什么，教練過程涉及什、用時多少，如何在滿滿的日程安排中擠出時間。在交談時，我說我們可以現在就開始進行教練，并解釋說在體驗這個過程時他會加深理解。John答應如此，我們就開始了。
我解釋了教練的一些基本原則：
，相互關系的保密性。
·平等的伙伴關系。
·期望雙方相互開放和誠實。
·充滿信任的安全環境。
，直接溝通和反饋的重要性。
，選擇性和負責任。
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