在研究中看到的一本關于團隊教練的書《工作中教練團隊》 指出了團隊教練需要意識到的一系列問題，并給出了適當的（靈活的、強效的、激起洞察的）應對方法。這些問題可以被歸為以下三個范疇：


駕馭人際動力。


是指幫助團隊發展內在能力去平復和處理沖突，去建立集體感情智慧和集體自信，以及去管理壓力和保持健康的教練氣氛。


·臨時議題。


教練技術講師張高睿分享翡防應該何時和怎樣干預決策，關于團隊的一些時間取向（它是怎么看待過去、現在和未來，以及這樣的取向對團隊的任務是否適合）的本質，以及時間管理。唯一一項非比尋常的關于團隊教練的經驗性研究(Hackman &Wageman，2005)是關于干預時機的。調查僅限于項目管理團隊，發現最有效的  236教練干預時機是在各個發展階段里當項目組剛剛在腦中形成要處理的議題時。在較早階段，教練需要專注去澄清團隊的任務，取得對共同目標的承諾，定義邊界、角色和責任，以及創建互惠動機。此時，如果嘗試解決戰略議題恐怕是沒有結果的。解決戰略議題的集體意愿會在項目進行的某個時間點浮現。在項目的尾聲，團隊會開放自己，去反思和整合自己所學到的。沒有什么直接證據表明能夠移植這些收獲到其他類型的團隊，作者建議，穩定型團隊會經歷類似的周期和活動，因此，處于可以被教練的狀態。在任何干預的開始，一個教練需要獲取的是這個團隊的成員已經在頭腦中準備好了哪些需求或要解決的議題。


·駕馭關鍵流程。


是有關目標設定，理解團隊如何發揮功效，以及建立創新、系統思考和溝通能力的。書中也對教練的影響做了評估。這一部分涵蓋的議題很寬泛，比如，包括團隊如何決策。流程也許跟團隊自身（它是什么和它是怎樣的），或者跟工、技巧和團隊教練的方法有關。


幫助團隊去觸動這些通常非常復雜的議題，要求具有足夠多的方法和架構，即使對資深團隊教練也是一種挑戰。同樣的挑戰還在于，如何保證教練過社程可以教練離開以后仍然得以繼續？這樣的自我教練過程需要事先跟團隊做好計汁劃和約定。一些有助于這種過渡的可實操步驟包括：


幫助團隊確定自己的試金石問題。比照著這些問題，可以校準決策策的重要性。比如：    “這能讓客戶回來嗎？”


建立與其他團隊和資源的網絡和溝通，確保那些能夠刺激創造力和倉創新力的信息和想法可以順暢地流動。


·創建定期論壇，以便對彼此產生反饋。


·為團隊的每個成員指定特定的學習角色。我們的研究確認了下面8個角


—激發者：提供學習的愿景和激情。


技巧教練：轉移任務的知識和技能


評論家：倡導并作為榜樣去創建和使用反思空間。


發問者：提出那些團隊需要去討論但一直在避免面對的問題。有阿寸候需要用樸素的視角打開問題。


—許可和資源的門戶：大使的角色。  （雖然通常由領導者扮演，但如如果讓幾個甚至全部的團隊成員扮演，將有益于發展和績效。）


知識門戶：使用非正式的網絡在別處獲取專門的知識和信息。


專家：在那些特殊有用的領域做一個知識庫，但不作為團隊的中，


錄者：截獲并記錄收獲和心得，避免重復，幫助新成員更快學


教練技術講師張高睿分享建立團隊發展計劃，包括對任務、行為和學習的集體渴求，以及及將這些跟企業發展和個人發展規劃相結合。