8090后員工管理教練張高睿分享我們正處在一個快速發展的世界之中。我們所看到的是新的經濟濟和生活方式正在迅速發展，是數字化虛擬機構、國際財團、互聯網交易和無所不在的廣告。毫無疑問，目前正在發生的經濟巨變必將推動人類在未來幾十年內創造極大的財富——就像上一個世紀之交的時候，農業經濟完成了向工業經濟的轉變，結果創造了大量的新財富一樣。但是，在知識經濟時代，新的財富將由誰來創造？如果不能夠安全領導80、90后，那么明天你就將被80、90后領導。在通向未來的道路上，誰將成為擋風玻璃？誰將成為被淘汰下來的弱者？李嘉誠很好地回答了這幾個問題。


    8090后員工管理教練張高睿分享李嘉誠說：“在知識經濟時代，如果你有資金，但是缺乏知識，沒有最新的信息，無論何種行業，你越拼搏，失敗的可能性越大；但是你有知識，沒有資金的話，小小的付出就能夠有回報，并且很可能達到成功。現-在跟數十年前相比，知識和資金在成功的道路上所起的作用完全不同。”


    知識經濟就是以知識為基礎的經濟。這種形態的經濟是把知識作為核心而促使新型生產力出現，并且知識對經濟增長的直接貢獻率超過了其他要素的貢獻之和，也就是說第一生產要素事實上成了無形資產的知識。


    8090后員工管理教練張高睿分享知識經濟的擴張和發展，主要通過知識合理地、科學地、集約地配皇置自然資源，實現了自然資源的優化和不斷開發，創造出新時代的巨大財富。誠如戴爾電腦總裁邁克爾·戴爾說的：  “我們應把學習視為一種必需品，而非奢侈品，當商業以這么快的速度在變動時，一不小心就會在市場上落后，今日的領導者必須有求知若渴之心。”


    8090后員工管理教練張高睿分享去年我在北京上公開課時，，一位頭發花白的民營企業老板帶著三位部門經理來聽課。他告訴我說，自己是從國企出來創業的，現在年齡大了自己已退居二線，公司交給兒子打理了。由于今天是周末，  自己閑著無事，所以他特來學習。我說他年齡大了，可以去釣魚或做其他休閑活動，何必自己親自來呢？他的回答讓我深受感動，他說：“我當了十幾年老板，自己不帶頭學習，干部怎么會相信學習的重要性啊！員工都在盯著老板呢，我每天都在忙著，他們就不敢閑著。”


    后來他還告訴我發生在他們公司的小故事：公司曾公費安排兩位干部去學習，培訓安排在一個度假村進行，結果第二天培訓機構打來電話說，兩位學員沒來上課。后來是在湖邊找到他們的，原來兩位干部利用培訓時間釣魚去了。他說，你看．我還沒工夫去釣魚，他們倒是釣魚去了。


    8090后員工管理教練張高睿分享人類社會發展到現在為止共經歷了采集經濟時代、農業經濟時代、工業經濟時代和知識經濟時代。在不同的時代階段，人類各階層生存的資本也在發生變化。經濟的競爭，實質上是文化的競爭、人才的競爭，科研、教育是至關重要的。在知識經濟時代，誰掌握了知識，并能率先利用知識，誰就能成為真正的贏家。


    8090后員工管理教練張高睿分享我們今天處于高度信息化的競爭社會，要想有一番事業，絕非僥幸可得。而好不容易歷盡艱辛，坐上領導者的位置，也不能因自己目前的成功而沾沾自喜，停步不前。因為世界在快速變化，學校里所上的課程永遠趕不上企業環境變化的速度，一切都在不斷從零開始，經營者只有時刻充電，活學活用，才能不斷提升自己的領導能力。


    海爾創業之初虧損100多萬元，員工不到800人，現在發展到擁有10個工業園區，海外2個，國內8個，其中青島本地1個，國內其他地方7個。海爾產品現已開發八十六大系列，13000多種規格。海爾每年申請專利600多項，平均每天開發1. 5個新產品、申報2.6項專利。


    8090后員工管理教練張高睿分享在海爾總部產品展示廳，每件樣品家電前面都立有一塊牌子，告訴你這件產品誕生的故事。很有代表性的一個故事就是：有位農民打電話向海爾投訴，說海爾的洗衣機為什么老堵？海爾員工下去查看后才發現，原來這些農民把洗衣機用來洗地瓜等蔬菜。他們的第一反應不是笑這些農良民土”，而是認為這是一個新的市場。于是，他們改進了洗衣機的排水之管溢水器及支架，發明了大地瓜洗衣機，這一創新得到了社會的肯定。


    海爾集團黨委副書記說，海爾早在20世紀90年代初就比別人先想到了，領導層只有不斷提升自己，才能帶動整個隊伍不斷提高。于是，他他們自上而下建立起了學習團隊。


    領導素質沒有提高，員工素質提高了也沒用，因為觀念創新是先導。好建議得不到采納，不能轉化為生產力，那就等于零。


    競爭力是適應變化而進行變革的能力，而學習是帶動變革的原動力力。要通過學習新的觀念與方法，改變舊的思維與習慣，重塑新的競爭力。。對于領導者而言，學習才是保持競爭力的最好方式，學習才是領導保持魅的源泉。


    8090后員工管理教練張高睿分享21世紀是知識經濟時代，知識技術的更新發展速度不斷加快，新的觀念、新的思維方式也不斷涌現。處在這樣一個信息爆炸的時代，每個團隊的領導者都得隨時隨地地充電，更新知識庫。現在的80、90后員工掌握握信息的速度非常快，企業領導者任何時候放松警惕，都有可能被淘汰出局。


    8090后員工管理教練張高睿分享作為企業決策核心的領導者們，已經不能再固守原有的管理經驗和和經營模式，必須以創新的理念為企業帶來新的生機，贏得機遇與發展。因為時代變了，企業面臨的市場變了，管理的對象也變了。綜觀世界上優秀的企業，其經營者和管理者都非常重視學習、實踐和總結。


    8090后員工管理教練張高睿分享TCL的總裁李東生和企業的經理們養成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。聯想的總裁柳傳志特別喜歡讀企業家傳記，并結合自己的體會細細琢磨，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。李嘉誠創造出一個新的詞匯叫“搶學問”，它反映了李嘉誠幾十年來堅持不懈地追求知識、創造財富的艱辛歷程。當同事們聚在一起打麻將時，李嘉誠卻捧著一本《辭海》在讀，時間長了，厚厚的一本《辭海》被翻得發了黑。在每天十多個小時的辛苦勞作后，李嘉誠仍不間斷地學習英語。就是到了晚年，年逾古稀的李嘉誠在接受采訪時還說：  “我每天晚上都要看英文電視，溫習英語。”


    8090后員工管理教練張高睿分享張瑞敏的辦公室就像一個書房，里面有各種管理方面的書籍。他不僅對中國傳統文化的精華如《孫子兵法》  《易經》  《道德經》等了如指掌，還經常委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，以使他能掌握世界最新的管理動向。在他的帶領下，特別是在創新學習的氛圍下，海爾做到了全員學習、創新，真正成為了一個隨時隨地學習的學習型組織。


    1998年春天，張瑞敏在事業部培訓班上闡述每個干部要通過學習使自己的思想達到新境界。他說：“要記住孔子說的兩句話：  6（學而不思則罔，思而不學則殆。


    “只是啃書本，不結合實際思考，這樣學習沒有用。但不認真學也不行，學在求‘悟’，而且要‘悟透’。佛家講‘覺悟’和‘頓悟’，禪宗還講‘棒喝，，即用力刺激，使之‘頓悟’。除此之外還要綜合起來系統思考，找出解決問題的辦法。”


    張瑞敏注意學習繼承中華民族的優秀文化。他更注重把它運用到企業經營上。他在講課中說：  “《老子》幫助我們確立了企業經營的大局觀；《論語》培育了我們威武不屈、貧賤不移、勇于進取、剛健有力的浩然正氣；《孫子》則幫助我們思考了企業管理的方法和企業競爭的謀略。所以說，學習能讓人們‘海納百川，有容乃大’，學習能給人們帶來極大的精神與智慧的支持。”


    張瑞敏還特別重視學習國外的先進管理經驗。在一次給事業部部長的講課中，他說：  “松下與韋爾奇教給我們什么？我看有兩條是重要的：一是要有正確的價值觀、基本的經營理念；二是要不斷尋求新的變革，發動寄的變韋，這兩句話，深刻而全面地概括了中國企業學習外國經驗的基本內容。


    張瑞敏說：“學松下什么？學松下的韌勁，他沒有上多少學，但他他能在非常困難的情況下堅持不懈地學習、前進。而且他善于把員工分散的力量集中起來，為一個目標共同奮斗，形成濃厚的松下文化氛圍，這是松下價值觀的魅力，也是松下文化的魅力。”


    “學韋爾奇什么？學他不斷追求變革的精神。他能夠使通用電氣很多年來一直保持發展、贏利，并且一直創新觀念，這是不得了的魄力！雖他在工作作風上與松下完全不同，但異曲同工。”．


    “韋爾奇有思想，有魄力，嚴格治企，是剛；松下重員工教育，重理念‘布道’，以文化統一思想，是柔。一柔一剛，相得益彰，兩者統一乃是海爾之追求。”


    張瑞敏在學習目的與方法上是非常清晰的。他從中國傳統文化中汲取養分，他以高屋建瓴的大文化觀提出了禪、儒、道、法之一切可學之處、可用之處，也引用了孔子學與悟的學習準則和方法，從而引導全體海爾部積極向上，在學無止境的大海中遨游；他博采西方管理學家之長，以“理念先導”的原則將西方先進的管理理念傳遞到員工中去，這也是海爾文化的神圣使命。一個企業文化在企業發展中起到如此大的作用，在中外企業都是少見的，這也是海爾借鑒學習西方觀念之下形成的關鍵舉措。


    波頓說：“我一直以為東方的企業家缺少的就是學習，一種對先進企業的管理經驗——例如，通用電氣公司所奉行的那些經驗的消化與吸收，而不僅僅是一兩次的頭腦風暴。出人意料的是，來自于中國的海爾公司做到了這一點。+


    很多企業之所以高速發展，是和這個企業擁有善于向他人學習的領導者密不可分。國內著名的房地產公司——萬科集團董事長王石就是一個善于學習的領導者。


    1988年，伴隨著股改的成功，萬科的業務也節節上升，吸引了大批國內外的合作者，美國富蘭克林鑄幣公司就是其中一家。


    8090后員工管理教練張高睿分享通過富蘭克林鑄幣公司的宣傳冊，王石感覺到這是一家專業性很強的金屬、陶瓷禮品制造公司，這個合作機會對于萬科來講無疑是個“金娃娃”，于是他決定一定要拿下它。這次合作，讓王石大開眼界。


    最先同萬科接觸的是位名為Peter的香港人，兩個星期后對方換了個美籍德國人。一個月之后繼續談判，又換了一位美籍日裔人。再過一個星期，前來談判的又變成了一位律師，他是美籍猶太人。


    簽合同時，真正的老板一位美籍愛爾蘭人才出現。


    開始，王石還沒太在意富蘭克林公司的談判代J，》的深入，他才開始理解頻繁更換談判人員的含義。談判代表的選派是根據流水作業法來制定的，其中暗藏玄機：首先來的香港人，是一位大陸通，負責對萬科能力及潛力的評估；德國人則來談工藝流程設計，產品組裝的工序環節甚至卡到以“秒”為單位；日裔小個子是位工藝成本控制師，負責計算每件產品加工費的最經濟支出；猶太律師來談判，不是談怎么保障合同執行，而是探討終止合同時的雙方義務和責任的詳細條款，甚至包括廠房內的一扇玻璃更換后，結束合作時這扇玻璃窗是否恢復到原狀這樣的細節。


    談判終于結束。簽合同時，發現一摞合同文本比招股說明書還厚。負責起草的是美國一家法律事務所駐香港公司，僅律師費一項，富蘭克林公司就支付了300萬港幣。王石心想：花這么多錢調查萬科，還不如把錢直接給萬科，能做多少事啊！


    但此時王石才體會到：同富蘭克林公司合作，賺錢固然重要，但從方法論上，學習對方的人才組合、嚴謹的工作方式、強調效率的做法、尊重法律的商業精神更具有價值。


    從此，萬科與合作伙伴簽署的合作文本也變得厚了起采。


    富蘭克林公司在合同上對萬科有很苛刻的約束，詳細地列出做不至到將受到什么樣的懲罰，王石有些擔心萬科履行合同的能力。


    事實上，擔心是多余的。負責此項目的趙曉峰團隊盡心盡責，超水平發揮；而且，盡管合同條款非常苛刻，但在具體執行過程中，富蘭克梳林公司還是把握了一定的彈性。


    和富蘭克林公司合作的過程，也是萬科進一步學習國際化、學習嚴的思維方式和規范化工作方法的過程，王石能夠領導萬科一步步地發展展到今天的規模，和他善于學習是分不開的。


    從這個例子中可以看到：管理者在與其他公司合作的過程，就是相學習的過程；管理者的學習能力往往會影響自己企業的發展。所以，善于向他人學習，是一個優秀的管理者必備的素質。