1997年喬布斯重新執掌蘋果后，在短短14年內，創造了企業經營史上的奇跡——蘋果的凈利潤從1996年虧損10億美元到2010年達到了140億美元，市值達到了約3600億美元。巴菲特經營了40多年的伯克希爾市值約是1800億美元，蘋果的市值竟是巴菲特公司的2倍。喬布斯不僅創造了偉大的產品，而且改變了多個行業。

　　通用電氣的傳奇CEO韋爾奇稱喬布斯是世界第一CEO。那么喬布斯的管理哲學是如何形成的？有何獨到之處？

　　從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學主要來自于蘋果三個創始人之一的邁克•馬庫拉。喬布斯和沃茲、馬庫拉創建蘋果時，馬庫拉與喬布斯像父子關系。馬庫拉把自己的管理哲學寫了一頁紙給喬布斯，主要是企業的使命和蘋果營銷三原則。

　　企業使命

　　馬庫拉說：“你永遠不該懷著賺錢的目的去創辦一家公司。你的目標應該是做出讓你自己深信不疑的產品，創辦一家生命力很強的公司。”

　　喬布斯說：“我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動力十足地創造偉大的產品。其他一切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因為那樣你才能夠制造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這只是個微妙的差別，結果卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什么事情。”

　　那么企業的這兩種目的在實踐中到底會有什么區別呢？

　　喬布斯用蘋果的成功證明這種哲學的成功。他說：“像IBM或微軟這樣的公司為什么會衰落，我有我自己的理論。這些公司干得很好，它們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然后產品的質量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數字的人（注：以賺錢為目的），而不是產品的工程師和設計師。因為銷售人員成了公司的經營者。IBM的約翰•埃克斯（以及早已離開蘋果的約翰•斯卡利，微軟的史蒂夫•鮑爾默）是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。”

　　書中還有一個故事：微軟模仿蘋果的iPod失敗來說明動機的重要性。在蘋果的iPod推出3年后，2006年11月微軟終于對iPod宣戰，推出了Zune播放器，和iPod外觀類似，但沒有iPod輕巧。兩年過去了，它的市場份額還不到5%。又過了幾年，喬布斯直截了當指出了造成Zune缺乏靈感的設計和市場疲弱的原因：

　　“隨著年齡增長，我越發懂得‘動機’的重要性。Zune是一個敗筆，因為微軟公司的人并不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod是為了自己。當你真正為自己、為好朋友或家人做一些事時，你就不會輕易放棄。但如果你不熱愛這件事，那么你就不會多走一步，也不情愿在周末加班，只會安于現狀。”

　　企業的目的如果是為了賺錢，不僅會變得平庸，而且還會帶來災難，比如豐田事件。

　　2010年豐田因油門踏板和制動問題意外加速導致美國34人死亡，在全球召回超過850萬輛汽車，還有豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機的15萬個航空座椅的安全隱患等事件導致的豐田質量危機。

　　豐田以前一直是企業界的標桿，為什么會出現這樣大的質量事故？

　　曾擔任豐田公司駐美國高管的普萊斯（Jim Press）說，公司的問題是由“以財務為導向的海盜”，而不是由創始家族造成的，這些人“沒有堅持客戶第一的品質”。

　　新接任的公司總裁豐田章男稱，公司出現質量問題的一個關鍵原因是公司內部“一些人”過度關注市場份額和利潤。這是他在評估導致豐田大規模召回汽車的產品缺陷時，迄今為止說得最重的一席話。

　　豐田章男特別擔心高管們過分強調了2萬億日圓（224億美元）的年營運利潤目標。豐田公司在2007年3月結束的財年中超過了這個水平。這一目標不僅導致豐田公司大幅削減成本，而且開始要求提高豐田品牌汽車的溢價，尤其是在美國市場，改變了長期保持的以價值定價的策略。

　　豐田公司錯誤的戰略重心扭曲了豐田在汽車制造方面的傳統優先次序：首先強調產品質量和安全，銷售量和成本次之。十年前豐田開始快速擴張之時，這一次序發生了改變，迅速擴大市場份額并降低成本壓倒了一切。所以，企業目的的轉變導致了危機的發生。

　　巴菲特的搭檔查理•芒格在評述喜詩糖果的成功時說：“狂熱追求產品的質量和優質的服務是公司業務的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長期客戶和長期供應商。你有優秀而值得信賴的供應商，同時你也如此對待你自己的客戶，這樣你就成了一張無形的信任之網中的一部分。這才是全世界應該運作的方式。對于其他人來說更有示范作用。這樣才是建立一個國家或者一個文明社會正確的方式。了不起的是，我們在職業生涯的早期就開始了這種合作關系，完全是出于一種基本而牢固的文化認同。這再一次證明了本•富蘭克林的商業哲學，這么多年后在喜詩糖果里仍然行之有效。”

　　蘋果營銷三原則

　　第一點是共鳴。馬庫拉說：“就是緊密結合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。”

　　那么喬布斯為什么能夠做出讓消費者共鳴的偉大產品？

　　1.動機。喬布斯做企業的目的是創造偉大的產品和打造優秀的公司，而不是賺錢。如上面所述，微軟之所以模仿iPod不成功，是因為動機的問題。

　　2.喬布斯的多學科思維。喬布斯不是藝術天才，不是技術天才。但他兼具人文與科技特質。再加上喬布斯通過禪修體悟形成的獨特直覺，所以有了創造偉大產品的靈感。

　　3.人文主義精神。喬布斯說：“蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因為在我們的創新中深藏著一種人文精神。”

　　4.喬布斯的完美主義。比如在產品開發過程中，喬布斯為了完美，經常推倒重來，團隊因此飽受折磨，但做出了讓消費者共鳴的產品。

　　5.打造一流的團隊。喬布斯學習奧本海默的領導方法，用一流人才做一流的產品。

　　第二點是專注。馬庫拉說：“為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機會。”

　　喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。“決定不做什么跟決定做什么同樣重要。”他說，“對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣。”

　　喬布斯個人非常專注，他設定優先級。把他激光般的注意力對準目標，把分散精力的事情都過濾掉。在管理中也是如此，會保留核心產品和重要事情，砍掉一切其他業務。

　　1997年喬布斯重新執掌蘋果時，蘋果的產品線非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個星期。后來喬布斯受夠了，然后在白板上畫了一根橫線和豎線，做成一個方形四格表。在兩列的頂端，寫上“消費級”和“專業級”。在兩行的標題處寫上“臺式”和“便攜”。他說，就做四個偉大產品，每格一個。其他全部停止，這樣將做其他項目的優秀人才和資金釋放出來專攻四個產品。結果大獲成功。

　　在蘋果的百杰集思會上，喬布斯問這100人：“我們下一步應該做的十件事情是什么？”大家認真討論后寫在白板上，然后喬布斯把最后七件全部劃掉，宣布：“我們只能做前三件。”

　　他給谷歌CEO拉里•佩奇建議時說：“要想清楚谷歌成熟以后想成為什么樣的公司？現在攤子鋪得到處都是，你想專注去做的五個產品是什么？把其他的都扔掉，因為會拖你的后腿，把你變成微軟，導致你生產的產品符合要求但不偉大。”

　　人一生中最重要的是什么？巴菲特和比爾•蓋茨的答案都是專注。

　　第三點是灌輸。馬庫拉說：“這涉及人們如何根據一家公司或一個產品傳達的信號，來形成對它的判斷。人們確實會以貌取物，我們也許有最好的產品，最高的質量，最實用的軟件等等。如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示，顧客就會認為我們的產品也是潦草馬虎的。如果我們以創新、專業的方式展示產品，那么優質的形象也就被灌輸到顧客的思想中了。”

　　喬布斯向約翰遜描述馬庫拉的名言：“一家好的公司要學會灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性，從包裝到營銷。”

　　1.蘋果的產品發布會，喬布斯每次都精心準備。包括現場、道具、幻燈片等等，反復排練。喬布斯的妻子勞倫說：“每一頁幻燈片他都要改上六七次。在每一次演講前，我都會陪他準備幾個晚上。”“他把每一頁內容都做成三種不同風格的幻燈片，然后讓勞倫選出最好的一個。”“他對此十分投入。他會把每句話翻來覆去地說，改變一兩個詞，再重新說一遍。”所以最終的結果是，在《喬布斯的魔力演講》一書中，卡邁恩•加洛寫道：“喬布斯的演講往往會刺激聽眾大腦中多巴胺的分泌。”

　　2.產品包裝。喬布斯說：“當你打開iPhone或者iPad的包裝盒時，我們希望那種美妙的觸覺體驗可以為你在心中定下產品的基調。”他說：“這是邁克教我的。”

　　3.廣告。比如經典的“ 1984”廣告和“非同凡響”廣告。

　　4.零售店。因為計算機行業的銷售都在大型連鎖商店和量販店。而這些地方的店員都不具備蘋果產品的基本知識，也沒有意愿去為顧客解釋產品的獨特性能，在商店購買蘋果產品的體驗并不好。喬布斯說：“除非有辦法在商店里就把我們的理念傳達給顧客，否則我們就完蛋了。”所以，喬布斯決定自己做零售店。不過零售業很難經營，計劃并不被董事會和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店一推出就獲得了空前成功。2004年蘋果零售店的收入達到12億美元，突破了10億美元的量級而創下了零售業的新紀錄，給顧客帶來了卓越的消費體驗。

在蘋果創始之初，邁克•馬庫拉用一頁紙寫下了管理中最重要的東西，為蘋果奠定了基石。喬布斯后來不斷的實踐和完善，用自己的行動證明了這些原則的永恒價值，締造了偉大的產品和偉大的公司。

老板，你做到授權了嗎？——上司的哲學

什么是授權？很多人認為授權就是放權。就是把工作交給下屬，把權限交給下屬，自己可以輕松地爬個山、打個球、喝個茶。正如有一位國內著名的企業家曾經講到的那樣：“我愿意放權，所以我才可以瀟灑地去做其他我喜歡的事情。”

其實，這是一種錯誤的認識。授權不是放權。放權是明晰責任，分派任務，這是管理不是領導。

下屬手中缺少“權力”嗎？不！他們缺少的是使用權力的自信和激情。對于上司來說，重要的不僅僅是把權力“放予”你的下屬，重要的是要把你的信任、支持和期望“授予”你的下屬。否則，你的下屬有再大的權力又有何用？

美國圣克拉拉大學教授詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納認為：“授權其實就是解開束縛人們的枷鎖，給予他們自由。從這個意義上來說，領導者就是***。”也就是***說的要“讓他們放手工作，使他們敢于負責”。

所以，我們說授權的本質不是把你手中的權力授給下屬，而是讓他們能夠自由地使用他們已經擁有的權力。

那些要么見不到人影，要么聽不到聲音的領導；要么不離你左右，要么這事要說說那事也要講一講的領導，是不可能成為一個授權型領導的。最糟糕的是“放而不管”——海鷗式管理：上司布置給你一項任務，然后消失；只有當你犯了錯誤的時候他們才會回來——他們一見到你就大吵大嚷、大發雷霆，然后就轉身離去。

授權有時需要循循善誘，有時需要默不作聲；有時需要走到前臺，有時需要躲到后臺。這需要根據你下屬的性格和能力，以及承擔的責任和任務等來做出選擇，但最終的目的是讓你的下屬和團隊有自我的表現，有上佳的表現。

歷史上授權做的最好的領導是劉邦。因為劉邦懂得讓他人的才智和作用得到最好的發揮。劉邦做了什么？他什么也沒有做，每到關鍵時刻，他只會說一句：“為之奈何？”讓他人說話，然后讓他人按照自己說的去做，就這樣簡單。相比之下，項羽不讓人說話，更不許他人“自作主張”，充其量只是一個將才，而不是一個帥才。曾經追隨項羽的韓信、陳平等人在項羽那得不到重用，在劉邦這里卻得到了重用。劉邦不僅拜“素不相識”的韓信為大將軍，而且對張良、陳平等人也是“言聽計從”。這些人追隨劉邦感到自己有了“用武之地”，而且做起事來“心情愉快”。其實，這就是領導：讓他人自動自發，而且滿心歡喜地去做你期望他們做的事情。

所以，你是不是做到授權了？只需要看看你的下屬，看看你的團隊是不是有了更好的表現就可以了。具體表現在以下四個方面：

◇你的下屬是不是愿意說出自己的想法；

◇你的下屬是不是可以按照自己的想法做事；

◇你的下屬是不是喜歡自己的工作（或充滿熱情）；

◇你的下屬和團隊是不是有上佳的表現和不斷提升的業績。

如果表現出了以上四個特征，你就很好地做到了授權，如果沒有，那就是還沒有做到。你更多的是在管理你的下屬，而不是在領導你的下屬。