［摘要］：企業培訓越來越多的受到中小企業的重視，有效的進行企業培訓也成為了提升企業核心競爭力的有效途徑之一。許多企業在培訓方面投入了大量的人力物力和才力，但結果并沒有達到預期效果，甚至相差甚遠。本文試圖根據目前中小企業培訓的現狀，結合實際案例進行分析，針對存在的問題找出解決思路，并建立新的培訓體系模式。

未來競爭中，唯一持久的優勢就是比對手學習的更快。

 職業經理人、企業員工如果不及時充電，就會只能年“折舊”，企業如果不重視員工培訓，就不能增強活力，形成可持續發展的優勢。同時培訓對于企業的意義并不局限于對員工技能與能力的培養，更是深化組織發展、推行企業管理行為與文化實踐的重要內容，同時也是強化員工企業認同感、增強企業忠誠度的有效途徑，作為外在薪酬表現形式的培訓對激勵和保留員工也有一定的積極作用。根據國際權威機構分析表明：培訓投入的回報率為3000%，遠大于固定資產投資和其他投入的回報率。所以大量的外資企業不惜花費重金進行培訓，甚至建立自己的企業大學，相比之下我國的企業，尤其是中小企業在培訓方面的投資就顯得微乎其微。

另一方面，越來越多的中小企業也已經開始重視培訓，絕大多數的企業決策者們都有或者曾經有過，希望通過企業培訓來提高企業員工個人和團隊的能力，從而提高效益和提升企業核心競爭力的愿望。并有不少企業投入了較大成本進行培訓，但結果并不理想，與預期存在著相當大的差距。經過筆者的分析和在實際工作中的體驗發現，造成這種現象的根本原因是這些企業缺乏完整的符合自己企業現狀和發展戰略規劃的培訓機制。因此，對于現階段中小企業培訓最重要的是建立和完善合理的培訓機制。

根據筆者的實踐經驗和調查發現，企業培訓失敗或達不到預期的原因主要有以下幾個方面：

一、企業決策者的培訓意識不夠

雖然企業培訓的投資回報率高，但同時也有回報周期較長，且難以量化的特點，而中小企業的特征在一定程度決定了領導的決策具有短期性傾向，對培訓給企業帶來的意義和作用認識不夠，同時對企業內部存在的培訓需求比較模糊，而中小企業人員流動性又相對較高，領導對員工培訓后的流失給企業帶來的機會成本和風險的敏感度較高，因此也就造成了很多的中小企業在培訓方面持消極態度。也有不少重視并嘗試過培訓的企業，但由于缺乏健全的培訓體系、盲目的選擇了培訓內容和方式等諸多原因，導致嘗試的失敗，最后認為培訓并沒有多大意義和效果，或是進入培訓的茫然狀態。

二、沒有專門的培訓負責機構和管理人員

由于中小企業的人員和資金方面的資源相對缺乏，以及高層領導的重視程度不夠等原因，大部分中小企業缺乏負責培訓的專門機構和管理人員，在人力資源或行政部門內找一非專業人員兼職負責培訓工作的現象非常普遍。

三、員工對培訓的不認同

實際工作中，筆者發現，由于很多企業里沒有成型的學習氛圍、培訓內容的設置與員工期望不一致、員工自身素質等多方面的原因，導致很多員工認為自己不需要學習，或不想學習。有不少員工在參加培訓時都只是當作一種形式或為了完成公司交代的任務，培訓成了“雞肋”。更有甚者認為公司組織的培訓完全是多余的，是在浪費自己的時間而抱怨。

四、培訓目的不明確，盲目選擇培訓內容和培訓形式

由于缺乏專門負責機構和人員，在目前中國的培訓市場比較混亂、講師蕓集、培訓課題繁多的大環境下，很多企業在沒有做過培訓需求調查和分析的情況下盲目的選擇培訓機構、培訓講師和培訓課程。甚至還有的更是在追求時尚，趕潮流，課程內容的選擇和設置與企業自身的文化和管理體系嚴重脫節或不相容。

五、缺乏培訓評估，沒有具體的培訓考核和激勵體系

由于缺乏培訓評估體系，培訓成果的轉化難以實現，同時也直接影響到后面的培訓需求的確定，無法實現企業培訓的持續性發展。

筆者多年服務于H公司，該公司是一世界著名品牌的區域代理商，近幾年來取得了飛躍式的發展，尤其是在最近三年里，業績翻了兩翻。在取得輝煌業績的同時，從2005年開始，公司也更加重視員工培訓。自2005年初開始，公司員工人數增加了一倍，但人員結構仍然比較單一，除了行政、財務以外就是銷售部門，公司沒有專門的人力資源部門，相關HR工作完全由行政部門擔任，培訓工作也由行政部門經理兼管。公司的培訓內容和形式是多元化的：

1、新員工入職培訓：由公司內部組織完成，公司沒有自己的專業培訓師，對新員工的崗前培訓主要由公司內部資深老員工和相關部門經理合作完成。內容包括公司發展史及愿景、公司各種規章制度、產品品牌及其發展史、產品的銷售流程、產品技術基礎（在該公司屬于技術型銷售）等。

2、銷售培訓：該公司每年會有兩次機會可以選派部分銷售人員到其所代理產品的廠家參加培訓（一次銷售一次技術）。公司內部也會不定期的由資深老員工作分享式培訓。

3、委托培訓：該公司與外界專業培訓公司進行了合作。主要是買學習卡，然后由培訓公司的銷售服務人員進行課程推薦，再由公司派出相應人員去參加，主要以參加大型公開課為主。這方面是公司培訓費用投入最大的，所以按照公司規定，凡是被選派的員工在培訓期間遲到、早退或是缺席都會受到相應的經濟處罰。

與此同時，公司老板還參加了某某著名大學的EMBA班以及其它高層次的學習和培訓，公司也有員工自費參加其它的培訓和考試。

兩年多以來，H公司在企業培訓方面走在了同行同類企業的前面并取得了初步的成績，為企業的快速發展奠定了一定的基礎。但由于該公司沒有專門的機構和人員對培訓進行系統開發和管理，企業文化沒有在培訓中被合理的傳遞和利用。沒有合理的培訓機制對培訓進行有效的組織實施和監督考核以及激勵，培訓成果并未得到充分的合理轉化，與預期出現了明顯差距。尤其是委托培訓，被選派出去參加培訓的員工還常常為犧牲了自己的休息時間而耿耿于懷。因此，公司為了提升員工技能，以培訓的形式提高福利，增強企業對人才的吸引力的目的并沒得到較好的實現。目前除了新員工入職培訓做的比較成熟以外，其他方面的培訓在開始進入一個新的盲區。

針對目前我國中小企業培訓存在的這些問題，筆者認為中小企業要做好企業培訓工作首先必須要建立適合于企業自身的培訓機制，并需要從以下幾個方面進行思考。

一、培訓機構的建立和培訓師隊伍的建設

培訓在整個公司的生存和發展中已經日益顯的舉足輕重了，因此公司應該設置專責的培訓機構和管理人員，對公司培訓機制進行制定、有效實施和不斷加以完善。H公司的企業培訓的問題之一就是沒有專門的培訓機構和管理人員，所以企業高層的培訓思路和理念沒有得到很好的落實和執行。培訓機構的主要職責是根據培訓需求的分析制定培訓計劃，對計劃進行執行，并對培訓效果進行考核評估，促進培訓成果的轉換，修訂培訓計劃和完善培訓體系，包括學習氛圍、環境的營造和不斷改良。

與大型企業相比，在培訓資金和人力資源方面的相對短缺，決定了中小企業無法擁有自己完整的專職培訓師隊伍。因此，中小企業的培訓師通常來自兩個方面：一是企業內部崗位上挑選出的優秀人員并經過相應培訓的，當然也包括企業的高層領導人；另一方面則是直接從外部聘請相關的大學老師、職業經理人、專職培訓講師等。企業自己的培訓師是企業文化傳播的中堅力量，同時也是企業內訓課程設置和開發的主力軍。外請培訓師則側重于理論知識和專業技能方面。

二、培訓需求調查和分析

培訓需求調查和分析是整個培訓開發工作流程的出發點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。培訓需求調查分析通常從三個方面考慮：首先是企業的戰略與環境分析，明確企業員工應該擁有的核心專長與技能，從而明確企業培訓的方向，以及培訓可利用的資源情況，包括管理者對培訓活動的支持情況；其次是工作與任務分析，明確培訓中需要加以強調的知識、技能和行為方式；再次是人員與績效分析，明確員工個人職業發展規劃，與績效考核結果的關系。H公司的培訓問題之二就在于沒有進行深入的培訓需求調查分析，沒有對員工的需求層次（包括個人職業發展規劃）進行細分。

在根據培訓需求調查和分析后需要明確以下幾個問題：

1.  是否需要培訓？

2.  需要培訓的對象是誰？

3.  需要培訓的內容是什么？

4.  通過培訓需要達到什么樣的目標？

5.  員工對培訓的期望及可能的問題有哪些？

6.  有些什么樣的培訓資源？

三、培訓的組織與課程的設置

企業培訓的組織一定要結合企業自身的特點，從需求出發，開發和選擇適合企業自身發展的課程，并合理選擇培訓形式。根據中小企業自身的特點，在培訓模式上應該選擇多元結構模式，即企業內訓結合外派委托培訓，同時鼓勵員工個人參加相關培訓。H公司的員工培訓中最大的亮點就在于比較完整的培訓模式。

1、企業內訓

中小企業的內訓通常可以由自己公司的專職和兼職培訓師在企業內部來組織完成。培訓內容主要有新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓等。其中企業文化培訓是一個持久的并且也應該是貫穿和融會到所有的企業培訓之中的培訓。內訓可以根據不同企業的自身特點開發相應的課程內容，甚至可以完善成培訓教材。當然有些內訓課程的開發和培訓也可以考慮外請專業的培訓師來完成，前提是需要外來的培訓師對本企業的企業文化有一定的理解和領悟，并需要有企業自己的培訓師協助。

2、外派委托培訓

外派委托培訓適合于企業內訓無法完成的部分培訓需求。外派培訓的內容應該包括高層管理人員的外派培訓（如H公司老板參加的EMBA培訓）、中層管理人員的外派培訓、崗位骨干和重點培養對象的外派培訓、公司兼職培訓師的外派培訓等。外派培訓的重點在于選擇合適的培訓機構和課程，比如企業崗位骨干和重點培養對象的外派委托培訓項目一定要同時符合企業發展需要和個人職業發展需求。H公司的培訓問題之三就是外派培訓的課程并沒有較好的根據員工的需求來選擇，而是用處罰條例約束員工，導致員工沒有感覺到自己是在享受福利，而是當作一相任務在完成。

3、個人發展培訓

公司所有員工的培訓需求是多元化的，個人培訓需求與公司培訓需求和計劃也并非完全一致，所以企業應該鼓勵員工自行參加相關的培訓和教育。

四、培訓評估與激勵機制

培訓評估是一個完整的培訓流程的最后環節，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又是以后培訓活動的重要輸入，為下一個培訓活動確定培訓需求提供了重要信息。培訓評估同時也是培訓成果轉化的跟蹤回顧和促進方式。在H公司的企業培訓中，直接影響到培訓效果的關鍵問題在于沒有培訓評估考核和激勵機制，這也是H公司的培訓問題之四。中小企業的培訓評估方式和內容應根據不同的培訓內容和培訓目標合理制定，但需要特別注意的是不能僅僅停留于書面化的形式。培訓評估需要貫穿培訓過程始終，并做到過程評估與結果評估相結合。形式上可以多樣化，比如雙向交流、培訓總結報告會、針對培訓內容組織競賽活動等。

評估的同時對培訓進行合理的激勵也是很有必要的。對培訓評估中取得好成績的應當給予激勵，尤其是在競賽中表現突出、對培訓成果轉換較好的都應當予以獎勵。尤其是員工自發參加公司組織之外的培訓，并取得一定成果的，更應當給予職務、工資、以及培訓費用等方面的激勵，以鼓勵員工不斷提升自己的能力，并在企業里營造濃厚的學習氛圍。

培訓已經成為了提升中小企業核心競爭力的有效途徑之一，而建立和完善企業培訓機制則是培訓實施的前提和保障。以上是結合中小企業培訓整體現狀的分析和思考，每個企業更應當根據本企業的發展和特征制定符合于自身特點的培訓機制，以保證培訓的最佳效果。

參考文獻：

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［4］ 王釗仙，現代消費心理分析及營銷策略探討，高級職業經理人論文，2006年11月

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