很高興一家全國性企業又一次選送員工來參加我本期的《百度首頁之王》課程。在此我先要對這家企業表示感謝，感謝企業負責人對我的認可，但接下來的文字并不準備繼續表達對該企業的感謝，而是要要講一些他們的“壞話”。

話說該企業的北方分公司于去年選派員工前來學習后，網絡推廣收到了實質性的成果，所以這次便又安排其南方分公司的員工前來接受培訓，希望擴大網絡營銷給企業銷售帶來的效益。和絕大部分企業一樣，對一種新渠道或新方法的嘗試，往往是從一個資源投入較小的規模開始測試，如果驗證有效，便會開始嘗試資源的追加投入，以求復制增效。所以該企業一方面安排新分公司的員工來學習，一方面對原分公司的推廣人員進行了追加，目的十分明確：原部門通過追加人力資源投入，擴大該部門通過網絡獲取的收益；新部門通過新上馬網絡推廣人員，也要從網絡渠道獲得額外的收益。

這個戰略是對的。但是，實施上卻發生了嚴重問題，更為要命的是，這些問題發生了，但是在初始的時候，企業決策者是看不見的。這是一些稍大的企業的通病。正因為這是一家全國性公司，所以信息傳遞需要穿越多層，而每層會根據各自的利益訴求進行過濾，導致最高層在做著戰略上正確的事，下層卻在做著些錯誤實施的事。所以我認為這個案例十分典型，有必要撰文論述一番，各位企業家有則重視，無則防范。

南方分公司這位員工剛剛參加完培訓，所以該部門暫時還處于“最小資源投入”，應該是由他一個人來擔當這個任務的嘗試，所以基本上一個人就是一個軍隊，執行上暫時不會有太大問題。而北方分公司因為已經經過了測試期，且由于成果顯著，因此已經處在“追加資源投入”階段了，老板給他安排了幾個人，然后把關鍵詞送上首頁的任務數量也翻了幾個倍，這在理論上是行得通的，但就是在這個環節出現了嚴重問題：在推廣隊伍從一個人增加到幾個人后，經過幾個月的努力實施，成果非但沒有較早期成倍收獲，反而還不如開始的時候一個人實施的成果。

我詳細了解了該企業北方分公司在第二階段（也就是追加資源投入）的做法，基本明白了原因：原來所謂的“追加人力資源投入”，其實是把幾個已有各自工作崗位的員工，利用他們在完成本職工作后的空余工作時間，來做網絡推廣部門的工作，并由第一期成功操作網絡推廣的資深員工來對他們進行推廣工作的安排和協調。老板也許認為，這是人力資源的使用最優化，而事實上，這就是該企業網絡推廣部門“人手增加、效率降低（甚至消失）”的根本原因所在。

有些常識只要講出來誰都知道，然輪到自己實施，便會茫然。流水線的發明為什么極大提高了企業的生產效率？因為每個崗位的人員，極大地精通了各自崗位的技能，同時每個人按照標準化甚至機械化地做好每個人的戰術目標，成為自己崗位上的專家，不但從個體上極大提高了效率，且同時極大地降低了管理成本：管理10個活絡能干的孫悟空，比管理100個只會瞄準開槍射擊的步兵可是要困難數倍。那么該企業“利用其他崗位員工的空余工作時間來實施這個崗位工作”的做法，無疑是希望他們也能成為孫悟空，同時加大了由原先資深技術被提拔為團隊管理的人員的管理難度，同時也分散了他的技術精力。

原先在第一階段做出成果的技術型人才，現在被委以厚望提拔成了需要具備小團隊管理協調能力的人，去管理一幫兼職尚未具備孫悟空本領的孫悟空，且這個小小“管理者”卻不具備實質上的管理權限，因為并不具備能夠左右孫悟空利益的權力，而真正影響到孫悟空們利益的是他們的本職工作，如此在利益發生沖突的時候，兼職孫悟空們便會優先放棄推廣方面的工作。外加人的本性，是趨于規避辛勞的，他們完成推廣部門的工作行為最終會成為形式主義的動作，而原先這位技術人才，為了應對上面由于增加了人力投入而倍增的指標，不得不花大量的時間去做并不擅長的管理協調工作。最終的結果就是：老板看到的是該部門人力資源投入增加了，而工作效率卻極度下降了，又由于下級對上級的敬畏不敢表達，以及由于企業等級制度的無法通暢表達，我很為其感到惋惜，但是更為心痛的是老板的方向正確，但卻不能收獲正確的果子，且這一切，決策者還不易看到。

此案例的情況，十分典型，我特別寫下幾點建議，供有類似情況的企業參考：

1. 網絡營銷推廣團隊必須使用專崗人員，可以提高工作效率，降低相關人員的管理復雜度；

2. 企業決策人必須要與企業營銷推廣團隊建立通暢的溝通機制；

3. 營銷推廣部門應當成為獨立的部門，不隸屬于任何其他部門。