很多管理者認為，對培訓的投入已經不能再單純看作是企業的“費用”，而應視之為一種“投資”。公司若有預見地擬訂培養計劃，事半功倍的結果則是想當然的事。因為，利用員工培訓來激勵員工的積極性是員工激勵的最有效的方法之一。 

一位管理專家曾言道：“員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。”這一句話足以闡明了現代員工培訓對于企業的重要意義。 

隨著時代的進步與企業的發展，企業對人力資源的素質要求越來越高。企業要獲得高質量、高素質的人才資源，除從企業外部吸引、招聘高素質的人才外，惟有對企業內部的人力資源進行培訓開發，以提高他們的素質和質量這一條途徑。較外部招聘，內部培養盡管慢一些，但是它有利于企業更經濟、更可靠地獲得人才，激勵員工，培養員工對企業產生持久的歸屬感及對企業的忠誠。 

正因如此，常常讓許多公司別無選擇，只有提供大量、靈活的培訓方式，增加員工的學習機會，讓他們更有效地提高自身，以利企業。所以，很多管理者認為，對培訓的投入已經不能再單純看作是企業的“費用”，而應視之為一種“投資”。

日本松下公司正是把創造、培育人作為公司經營的根本指導思想，十分重視對“創造產品的人”的培育和訓練使用。公司把“訓練和職業發展”作為方針，公司20多萬名職工，每一個人都受到較長時間的培訓。通過對公司員工的培訓，不僅訓練出具有高度生產能力的工人。而且培養出一批具有實際工作能力，又有豐富生產和銷售經驗的人才，這些人才成為企業不斷向前發展的動力。在企業正常發展時如此，就是在公司受世界經濟衰退影響經營受挫時，松下公司也十分注意對職工的培訓，使得廣大員工更深刻地感到公司在困難之時能與工人同舟共濟，密切了員工與公司的關系。甚至使之達到了士為知己者死的地步。這也就是松下幸之助引以自豪的用“培訓”從平凡人身上摘取不平凡成果的事例。

可見，企業不能僅僅為了“掙錢”，它在掙錢的同時還必須發展業務、實現目標和培養員工。而要培訓員工，管理者還必須改變對員工的看法，不要將員工看做是一種工具，更不要把員工當作搖錢樹而加以“栽培”。因為，從員工的角度看，每個人都希望能有機會進修培訓。而作為管理者的職責就是為員工創造各種進修培訓的機會，挑選最勤奮或者最杰出的員工去參加外部的研討班和會議。在那里他們不僅可以擴展自己的工作圈，學習到一些新的技能，并且還能為公司帶來全新的視角。通過培訓可以使員工獲得發展，滿足員工被承認的自我實現的需要。

假如管理者能為員工在個人素質和專業知識方面提供更多的學習機會的話，那么，他們將會受到很大的激勵而更多地投入到工作中去。否則，將會使不少很有才氣的青年人有懷才不遇的感覺。而且當他們覺得在現有職位上停滯不前，就會用辭職或開辟第二職業的辦法來提高自己的價值。

德爾福汽車系統公司的員工前途設計方案是：創造條件促進員工成長。從而推動公司成長。德爾福人力資源總監沈堅先生認為：“人才資源是公司發展的第一資源。如果用合適的方法加以引導，其價值將越來越大。”

德爾福的員工前途設計方案沖破了傳統提拔人才的模式。公司通過對員工能力的評價，找出強項和弱項，并根據個性。興趣和特長為其進行發展趨勢的設計，采取相應的培訓使其揚長避短，最大限度地實現自身價值，獲得自我實現的動力。

實踐說明，如果讓員工自己去憑感覺摸索提高能力，見效小且慢：公司若有預見地擬訂培養計劃，事半功倍的結果則是想當然的事。因為，利用員工培訓來激勵員工的積極性是員工激勵的最有效的方法之一. 

然而，管理者要想通過培訓來激勵員工，還必須使培訓的內容能夠滿足員工的培訓需求。事實證明，這是很重要的一點。狹隘單一的職業培訓在現在已不為人所愿意接受，它常常讓員工感到苦不堪言，因此抵觸情緒較高。而豐富多彩的全方位的培訓，卻能使員工在其中如魚得水，較好地發揮員工的積極性和主動性。

實踐告訴管理者，開展培訓的最佳時機是新員工進入企業之初，這在激發新員工的工作積極性的同時，還增強了新員工對企業的了解和認可。反之，新員工會對企業產生在所難免的疏離感。