集權與分權的平衡

管理是個寫“V”字的過程，落筆向下是墳墓，向上提筆是勝利。管理工作是一項需要多動腦子的工作，在考慮問題時需要面面俱到，切不可只看到事情的一個方面就輕易下決定。應一切以企業的發展、員工的合理利用為目標，考慮周全了，才能做出比較完善的決定。
    在企業的管理中，權力分配和制約一定是個令老板頭疼的大問題。在實際的企業管理中，往往出現“一放就亂、一亂就收、一收就過、一過再放”的怪圈。
    如果集權過多，會造成下列情況：高層職責不清，總經理更像是部門經理；各級管理者都在忙于救火；審批流程很長，但大家對簽字都不負責；公司很多事無法開展，因為都得等總經理批；大家都習慣于請示，工作主動性和責任心不強；總經理在公司有絕對的影響力，但總經理一旦離開公司就無法正常運轉……

如果分權過多，往往又會出現下面情況：

1.市場策略無法有效貫徹執行。各中層總是從自己利益角度出發，有選擇地執行上面下達的市場命令：對我有利的，我就執行；不利的，我就不執行，或者敷衍一下，反正法不責眾，高層也拿我沒辦法。

2. 中層領導在所屬部門耕耘十數年，樹大根深，勢力極強，形成割據局面，高層罵不得、碰不得、遷不動。

3.嚴重者，中層經理形成自有循環，除了想高層禮貌性的請示外，其他一切全自己說了算。
    集權好還是分權好？集權多一些好還是分權多一些好？是先分權后集權，還是先集權后分權？實在難以機械定論。集權和分權的關系，究其實質，是一種平衡的藝術。
    有一個眾所周知的“鐘擺運動理論”，與毛澤東同志的談話如出一轍。該理論把集權和分權比喻成鐘擺的兩極，掛鐘的鐘擺一會兒向左，猶如某一時期強調集權；一會兒向右，猶如某一時期強調分權。如此循環往復，互為更替，不停地在集權和分權中兩極間擺動，從而在擺動中達到動態的平衡。
    什么狀況是“集權多”，什么狀況是“分權多”？究竟何時該向左集權，何時該向右分權？這些定性描述的背后，有沒有一些隱約的規律和思路可資借鑒呢？筆者以為可以從以下六個方面來斟酌和審視。
    1.企業的生命周期。
    根據生命周期理論，企業有形成、成長、成熟、衰退幾個階段。在不同階段，計劃的時間長度和明確性應做相應調整，從而也應有不同的組織集權與分權。
    在企業初創階段，一切從頭開始，管理者應當更多地依賴指導性計劃，多給下屬一些見機行事、自主決策的空間。因為在這個階段上，目標是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性，辨認誰是顧客很難，而指導性計劃使當事主管可以隨時按需要進行調整，組織也就有了很高的靈活性。
    在成長階段，隨著目標趨于確定、資源相對容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃也應更具有明確性和具體性。這時，往往需要進行戰略定位，或者進行文化革命和流程重組。企業不再允許存在意識形態的太多分歧，需要逐漸集權，統一方針政策，集中調配有限的人力、物力等資源，明細企業的規章制度，優化各種工作流程和預算。
    成熟期是一個相對穩定的時期，因此更適合制訂長期計劃和更強的集權。
    一旦從成熟期進入衰退期，企業要重新考慮目標，重新分配資源，計劃也要從具體性轉入指導性。短期計劃和適度放權能釋放最大的靈活性，因為它將充分發揮各管理層的主動性和積極性，把握各種可能的機會，使企業渡過難關，迎接第二個春天。
     2.企業結構。
    如果是專業化的企業，在該領域積累了形形色色的經驗和心得，對消費習慣和行為也了然于胸，市場運作輕車熟路，就可以搞“大一統”集權，領導者即便“一言堂”也不會錯到哪里去。
    娃哈哈前董事長宗慶后對于中國三、四級城市的食品市場，有“超人”的直覺和靈感，再加上他每年有200天時間浸泡在一線，深知民間冷暖和消費者需求。所以，如果娃哈哈只是做三、四級市場的食品，宗慶后完全可以用個人的威望和專長實施高度集權，相信決策的正確度“八九不離十”。據說，娃哈哈所有的成功產品，無一不是宗慶后的手筆。
    如果是多元化的企業，就應該分權，沒有哪個人敢宣稱是所有領域的專家；如果有，這個人就不是人，而是神了。試想有一天娃哈哈心血來潮，想搞服裝或者連鎖加盟，建議娃哈哈最好另請高明，不要毀了自己的一世英名。

3.管理制度。
    企業的管理制度越嚴密且健全，越可以分權，各中層在制度框架內辦事，用制度來管理企業的運轉，沒有必要用長官意志和行政命令強行集權；反之，制度不健全甚至沒有制度，則要集權，因為這個時候分權，下面各行其是，沒有章法，就會“一放就亂”。

4.規模。
    如果只有幾十條槍，百十匹馬，全部家當都可以一覽無余地暴露在老板的眼皮底下，自然無需分權；但如果“將十萬之兵”，還大權獨攬，讓“在外之將”獨聽君命，則必敗無疑。
    如：年銷售5千萬元的企業，老板一個人說了算，問題不大；但要突破1億元，恐怕就要因地制宜，分點權力給中層，甚至“分封”，搞“內部虛擬承包”，激發全員上下把企業做大（先做大才有機會做強）——江蘇隆力奇創業之初就是“分封諸侯”的典型；但想要繼續突破5億元，可能就要發動一場“政體”革命，實施戰略聚焦而削藩，適度的集權就有必要。
     5.決策者能力。
    決策者能力高，采用集權模式；反之，采用分權模式。
    中國成功的企業一般都是集權的，集權的背后一般都有一個能力特強的決策者。決策者能力強，好比有三頭六臂，管理幅度和管理范圍比一般人要大，什么事情都要親自過問，這在邏輯上也是通順的。
    但集權模式下的工作效率如何？中層會不會有很多事無法及時開展？中層會不會都習慣于請示，工作主動性和責任心淪喪……這些問題倒值得那些自恃能力強而搞集權的領導者深思。
    6.決策內容。
    一般而言，戰略層次的決策，高層定了就是，中層對戰略層面的東西既不太懂，也不太感興趣；但對于戰術層面，尤其是與員工自身利益息息相關的決策（比如薪酬、升遷、獎懲體系等內容），高層應與中層分享一些權力。即便高層“朕意已決”，也不妨放下身段，“共同商量”或者“征求多方意見”，為專制添幾分“仁慈”。

由集權到分權，或者由分權到集權，不是簡單地向原先的制度框架回歸。好比掛鐘的鐘擺，其幅度、位置雖然沒有改變，但此時已非彼時，在不同階段下集權和分權都被賦予不同的內涵，它是一個螺旋上升的過程。
    總之，集權和分權的關系，是一個在擺動中平衡的藝術。在物理學上，鐘擺的擺幅可以計算，但在企業管理領域，我們就很難定量計算集權和分權的擺幅大小了。
    但不管怎樣，任何鐘擺一定有一個軸心和一個中軸，否則就不能稱其為“鐘擺”。轉換到集權和分權的關系中，同樣有一個軸心和一個中軸。
    1.一個“軸心”：權力跟著信息走！
    任何一個企業，信息資源一定是相對分散的。企業規模越大，分支機構越多，產業越多元化，信息資源就越分散。足夠且正確的信息，是科學決策的基礎。因此，誰擁有信息，誰就有發言權和決定權。權力必須跟著信息走，才不至于決策錯誤。
    2.一個“中軸”：規范化與制度化！
    高層之間縱向權力劃分的原則、內容、監督機制、違約處罰以及作業流程等等，都制定出標準作業書，并共同遵循。當高層與中層權力機構發生權限爭議，一切以標準書為依歸，而不是通過行政干預和人事任免手段來解決爭端。

因此，領導者必須善于處理集權與分權的關系，只有平衡集權與分權，讓各方都有權行使自己的職責，又不至于因為無人無權從中控制和協調而導致組織行為無序失控，組織才能健康有序地發展。

摘錄：孫平教練管理書籍《高層管人中層管事》